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项目经理职业发展热线： 400-666-0609 公众微信号：mypm_net 制订项目投资组合计划
示例 某PMO对申报项目的审批
制定项目准入标准 总体来讲，项目准入标准必须与组织战略相一致，具体来讲，不同的战略举措需要建立不同的准入标准。比如，在上一小节的例子中，新产品研发类项目的准入标准与流程改进类项目的标准就不能共享，需要单独建立。 项目准入标准通常的考虑项有： 战略一致性。需要明确回答，项目支持哪条组织战略，属于哪个战略举措。 项目组合平衡。需要对项目投资进行估算，同时与项目投资组合计划中，所属战略举措下的剩余可用资金进行比较。也就是说，即使一个项目符合组织战略，但是如果在这个战略举措中的投资都已经完成，则项目拿不到资金支持，不会被批准。可参考上一小节中的举例。 技术可行性。需要明确回答，项目交付成果的实现过程是否已知。根据实现过程的可探知程度，把项目分为实施类项目、开发类项目、研究类项目、探索类项目。在每种类别下，还可以进一步进行技术分级。如果在某个战略举措下，同时开展多个探索类项目，意味着实施的难度大，成功交付的概率低，战略举措落地的希望就较渺茫。因此，PMO在选择项目时，需要在技术的保守与创新之间进行平衡。 投资回报率(ROI)。每个项目都需要资金和资源的投入，相应地每个项目都必须有预期的产出和回报。有的项目在项目结束后直接产生回报，比较容易预测和评估。而有的项目需要运营一段时间才能见到回报，比如新产品开发完成后，需要投入生产和销售，才能见回报，因此，需要对将来的市场走势进行预测，这类项目的ROI分析包含了更多的不确定性，通常需要加上敏感性分析。还有一类项目，没有直接的收益，如为了开拓市场而采取的低价策略，另一些项目则产生的是无形收益，比如改善办公环境项目。PMO需要针对不同类型的项目建立不同的ROI评估方式和标准。 风险。不同类型的项目所面临的关键风险不同。新产品研发类项目面临的主要是技术风险和市场风险。而流程改进类项目则面临的是员工对流程改变的接受度风险。PMO需要根据项目类别，建立不同的风险评估方法和标准。 接受程度。有的项目，在项目交付后，会引起组织内部的变革。比如通过力场分析工具，确定变革的时机是否成熟。如果时机远非成熟，则上项目的时间要往后拖一拖。 实施能力。实施能力包括项目实施单位的技术水平和资源数量。有时候，组织可能采用工作外包的方式来扩大自己的实施能力，但必须同时考虑次生风险，并确保风险是可接受的。 社会可行性。每个企业都负有社会责任，所以在选择项目时，就项目过程和结果对社会、环境各方面的影响要进行评估。 建立准入标准，使得项目选择过程更趋于科学，能够全面关注不同干系人的利益，避免干系人对项目选择的随意人为干预，也避免决策过程对某些个人的过多依赖，彻底杜绝选择项目靠“领导拍脑门”的做法。 制定项目优先级标准
表1 某公司项目优先级评估模型举例 在项目选择阶段需要使用以上优先级模型，目的在于对多个符合战略的备选项目进行比较，从而选择出最具价值的项目。在项目启动和计划阶段，PMO需要再次核实或评估项目的优先级，其作用体现在以下几个方面： (1)根据项目优先级，为项目委派级别合适的项目经理。通常，优先级高的项目需要委派能力级别高的项目经理，以提高项目成功的概率。 (2)根据项目优先级，选择合适的项目团队组织方式和合适的项目团队成员。比如，在矩阵型组织中，大部分项目的团队成员并非全职投入项目工作，他们通常同时参与多个项目的工作，并且还负责一些日常职能工作。但是对于一个高优先级的项目，为了最大限度地保证项目的成功，组织可能采用项目型的团队组织结构，所有项目成员全职投入该项目的工作，而不同时兼职其他工作。甚至，组织有可能为项目团队提供专门的办公场所，建立紧密型的同地办公项目团队。 (3)根据项目优先级的不同，PMO对项目的监控方式也有不同。比如，对于优先级高的项目，在启动和计划阶段，PMO将委派专家为项目管理计划编制提供指导和建议，同时在项目管理计划正式发布之前，PMO将组织专家会议对项目计划进行评审;而对于优先级较低的项目，项目管理计划由项目团队自行编制、自行召集评审、自行发布，PMO不参与整个过程，只对部分项目进行抽查。同样，在项目执行阶段，对于高优先级项目，PMO将进行定期的绩效审查或现场走查;而对于优先级较低的项目，只有在项目绩效出现偏差时，PMO才会启动现场走查活动。 (4)建立项目优先级规则，有助于解决多项目之间的资源冲突。PMO负责对所辖全部项目的共享资源进行管理。在项目实施过程中，当多项目之间出现资源冲突时，组织倾向于把有限的资源投入优先级更高的项目中。 表2从PMO的视角总结了优先级模型在项目全生命周期各个关键环节中的应用。 本期编辑ㄧ刘呈丽 内容来源ㄧ佚名
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