产品型公司与平台型公司的区别

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最近在思考同是一个行业的两家公司，一开始起点差不多，而且还有可能有的起点高，但最后落后了，被后来者远远抛在后面。我觉得有一个重要的原因是有的公司是产品型的公司，而有的公司是个平台型的公司，任何产品都是有自己的生命周期，如果一家公司仅仅依靠一种或一类产品来经营的话，如果产品的生命周期结束了，这家公司的生命周期也基本结束了。而平台型的公司是不断有新的产品出现，而且每次新的产品都能获得更大的成功，所以这样的公司市值越来越大，最后成为行业的巨头。

现实的例子不胜枚举。诺基亚曾经是功能机的王者，曾经也是扮演城市街机的角色，但是在智能手机的浪潮中，公司迷失了方向，被后来者苹果远远抛在身后，目前已经被人收购，处于不死不活的境地。而反观苹果公司，他最初是靠台式机起家，后被IBM超越，然后做笔记本，后又被戴尔惠普超越，公司又开始做小型音乐播放器（美国听歌是要付费的），大火，奠定了苹果在数字音乐市场的霸主地位，接着做iphone，大火，成为智能手机的领导者，然后是ipad，回头又捡起来以前的笔记本，几乎每个产品都成为该细分领域的重要玩家（智能电视和机顶盒国内不多，但在美国市场也是有一定地位的），苹果公司因为其系统软件严格绑定硬件，创造了一个以自己为中心的生态，目前软件代来的收入和利润逐步上升，大有超越硬件收入之势。

很显然，苹果是一家典型的平台型公司，能够不断地对产品推陈出新，不断地去改造或者引领消费者的需求，它的命运就绝不会寄托在一个或几个产品上。乳业里面的光明和伊利，曾经的光明还是行业第一呢，但伊利抓住了几个机会完成了逆袭，一个是常温奶的快速扩张，因为我国奶源分布和消费需求的不匹配，巴氏奶和酸奶很难成为跨区域的产品，因为居高的冷链费用，但是常温奶可以把保质期延长到半年以上，解决了运输瓶颈问题，而光明在这方面慢了几拍，后来东北人郭本恒想追赶难度已经很大了；第二个就是高端有机奶，常温奶的弊端在推广几年后逐步被人认识，很多高端需求需要有机奶来满足，这一次蒙牛率先推出特仑苏（目前仍然是细分市场第一），随后伊利跟上金典，而且占领了农村过节送礼的巨大市场，这其实也是低端市场的消费升级，光明仍然固守长三角发达地区，觉得农村喝不起高端奶，又再次落后。第三在郭本恒领导下光明2012年率先推出常温酸奶，解决了酸奶的保质期和冷链运输问题，而因为技术壁垒，光明有几年的市场空白期可以率先发力，但是不知道是体制原因还是公司的文化问题，公司在辛辛苦苦几年运作之后，收入依然十几亿附近，没有取得绝对领先地位，而伊利和蒙牛在2015年技术突破之后开始发力，因为前期光明做了很多市场教育工作，但是光明还是把重点放在自己熟悉的区域，全国还有很多空白市场，两大巨头进入后，迅速攻城略地，最后反而是伊利以最快的速度达到100亿规模，而光明乳业从该产品的发起者变成了行业老三（光明后期郭本恒因为受贿被抓可能也有影响）。

光明其实还做了很多产品方面的创新，但除了莫斯利安几乎没有成为大单品，显然光明也试图成为平台型的公司，但是上海国有企业的体制劣势加上领导人的不稳定，它始终没有突破，随着莫斯利安的增速放缓，公司的收入放缓也是必然。反观伊利，市值从几十亿做到现在的接近2000亿，没有单纯依靠一个商品，而是一系列的产品，而且公司很多时候是以追随者的身份后来居上，成为细分行业的老大或者老二。

所以伊利可以说是一家平台型的公司，另外一家就是大家非常熟悉的海天酱油，海天酱油是巨无霸，但是耗油做的也不错，而耗油最好的是李锦记（也是产品首创者），现在又开始做豆瓣酱和调味品、醋等。而国企的恒顺醋业，一个四大香醋之一的大品牌，还是没有把醋做成一个超级的大单品。其实恒顺也出了很多产品，什么料酒，香醋，饺子醋，苹果醋饮料，但是都没有做起来。

还有一家经常打官司的加多宝，把一个凉茶产品做成了一个产业，但是始终没有突破凉茶这个品类，现在看基本上凉茶的生命周期就是这个公司的生命周期。上海家化在葛文耀时期，推出了佰草集大卖，突破了以前家化只靠六神和美加净的窘地，俨然有平台型企业的雏形，但是由于股东变动、管理层内耗，目前除了吃老本，其他新产品都没有起色。周期股里面也有很多类似的例子，比如万华化学靠聚氨酯支撑了自己的500亿市值，现在已经成为涉及TDI、聚醚多元醇、丙烯酸及酯、环氧丙烷等石化产业集群的平台型企业了。而很多老的石化产品企业始终固守一个产品，不断扩大产能，一直经受周期的煎熬，市值也长期滞涨甚至萎缩。

任何一家公司如果要想成为一个巨头或者行业的领导者，必须要从产品型的公司转变为平台型的公司，除非这个产品所在的行业增长周期很长，而且公司有资源的垄断权，比如石油开采类企业，钾肥企业、有色金属类企业等，但是石油有用尽的那一天，而且目前新能源的快速发展对原油的需求造成较大压力；而钾肥以为农产品产量增速下滑而用量基本停滞，有色金属等矿山也有资源耗尽的一天。

而如何从产品型的公司转变为平台型的公司，总结企业发展的历史经验，我认为主要有三点因素可能会发挥大的作用。

第一是公司的产品或者技术有一定的通用性，比如化工里面MDI的技术和TDI的技术可能有一些共性，跨界进入的成本会降低，而且如果产品类似或接近，还存在一定的范围经济，反而会提高企业的竞争力，比如很多化工企业可以把一类产品的废料变成另一类产品的原料，而不是简单处理掉。华为原来是通信行业的巨头，但是通信技术天生和手机终端有很强的关联性，华为进入手机行业其实是顺利成章。

而公司把toB的经验迅速转移到toC的能力就涉及到第二个因素，就是公司要有良好的机制，要有宽容创新的柔性机制，要允许自己的团队犯错误，充分赋能给一线的员工。

很多国企的员工因为怕犯错误不敢创新，只能亦步亦趋，去开拓新产品，挖掘新市场的能力不够。而很多民营企业变大了也是如此，团队越来越保守。公司的机制要有柔性，不能员工一犯错（非主观原因）就要开除，或者企业景气变坏就裁员，其实真正的好公司绝对不是经常裁员的公司，好公司应该把每一位员工看成资源，而不是会干活的物体，员工对企业来说不是成本，而是资源，笔者本人原来对老东家一直心存感激，就是老东家基本不裁员，宁愿换岗，当时不理解，现在觉得非常人性化，而员工忠诚度还是非常的高。

第三个因素就是企业的领导人要是个开放的、勇于创新的、不断突破自我的人，这一点很容易理解，如果企业的老大故步自封，下面的人再玩命创新，一巴掌拍死，那是不会推出任何新产品和新东西的。腾讯的马化腾其实就是个非常开放的企业家，能够允许微信这样的团队在qq如日中天的时候存在，是非常不容易的，而微信的成功给腾讯带来了巨大的回报。一个企业的跨界或者转型，要不是自上而下推动，要不就是自下而上推动的，如果公司的文化是非常僵化的，自下而上那是不可能的，只能靠领导人，而国企还可以换领导人，民营企业呢，那可是终身制。

当然，也有很多其他因素在公司成为平台型企业方面发挥作用，还需要不断思考和探讨。