如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。HR之所以感到“无论如何调整，老板、员工为什么总不满意”，需看看企业当下推行的绩效考核，有无掉进以下误区： 误区1：以结果【完全】取代过程 是结果重要，还是过程重要？ 很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果。 我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。 误区2：与驱动力脱节 经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主任给它织了件毛衣，告诉它：诺，这是你的奖励，明年继续努力！羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫“绩效工资”！ 考核的价值与其驱动力成正比，没有利益驱动的考核，很乏力 ！没有价值衡量的薪酬，很空洞！这是传统绩效与全绩效薪酬模式（即KSF/PPV薪酬绩效模式）最大的差别。 误区3：为求全面错误拼盘 因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现、贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。 误区4：人力资源管理责任专区 现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者。 我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，是应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。 绩效管理的四大角色分工： 企业老总：绩效管理的支持者与推动者； HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家； 直线经理：绩效管理执行者与反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部； 员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。 误区5：绩效主义是百病良药 将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，全然不顾过程，也是一种绩效主义。 绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。 误区6：忽视员工的参与 绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。利益分配越合理，越透明、越公平，员工的积极性就会越强。 误区7：绩效文化的缺失 如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360度考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360度考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。 误区8：追求完美反自困 经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠表层，但斑点仍在，他又削去了两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。 绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。 绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。 今天给大家推荐一套老板和员工都想要的绩效方案：全绩效系统、产值化和价值化为导向的考核、积分式，将给大家一一讲解，请认真往下看。一、李太林全绩效模式：基于人本增值的加薪方案 这套模式是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。 设计的六个步骤：
举个案例，某生产经理薪酬模式:它的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。 生产经理KSF薪酬模式 如果采用这套薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
李太林全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 借此机会给大家推荐一本薪酬绩效实操的书，《绩效核能》，教你如何绩效考核，薪酬改革，员工激励，OP合伙人股权等深度知识，内由数十行业案例，喜欢的可以点击链接购买!附送学习视频哟！
二、产值量化薪酬法——适用于二线和操作层岗位
以前台文员为例：
三、积分式管理——抓过程积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。 如何利用这套制度去实现检查执行力到位与否？ 日清表：岗位A分 所谓日清，目的就是让员工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。 我们以某一销售岗位日清为例： 如何用这套模式去激励员工持续获得自发的积极性？ 他们通过奖扣分的方式，给员工发出行为引导信号，奖分的事件说明是值得去做的，扣分事件说明是企业中反对的价值观，是要抵制这种行为的。 这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工，用扣分的方式，技能让员工引起注意转变行为，内心也不会形成极大的抱怨负能量。 当然了，企业也很明白，最终要留人，你这钱是不能不花的。 但是我们强调“花钱要值！”，可以看到，经过一个周期的记录，你会看到积分高的人，为企业确实做出了很多贡献，把奖励福利发放给这些人，企业是愿意的，双方实现效益产出和共赢获利，也能留住企业人才。
K薪酬全绩效模式 ——做结果 我们认为，做企业不应该给员工发固定工资： 老板：工资 每个月都会给，每年都会涨，可是员工做的产值和价值却未增加； 员工：干多干少钱都一样，干嘛多干？xxx他每天那么拼命，不还是和我拿一样工资？ 这就是固定工资的弊端！ 当然，为了达到目标，一些企业制定了考核，做不到就罚，不管制定是的目标是否科学，客观，最终都会打击员工积极性！ 而很多企业注重 考核 ，严抓过程，往往流于形式或者半途中止，忽视了结果。 如何让员工做到数据说话，结果导向？看图
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。 而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。 作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。 那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
员工加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！ 对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！ 一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点 将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。 这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等 二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意） 平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。 平衡点有多重提取方法：
最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案 实行K模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
实行好弹性薪酬后：对员工来说:
对企业来说：
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