领导力开发的四个关键思维

来源：《家族企业》杂志

作者： 温金丰

领导力 （leadership competence）是指担任领导者职务或角色的能力。很多早期学者认为，领导力来自个人特质 （traits） 或是人格 （personality），是天生具备，或需要长时间养成，这被称为“特质论”观点。1970年代后的领导学研究常从行为面出发，认为个人通过学习、模彷、运用特定的行为，也可能成为优秀领导者，这被称为“行为论”观点。

行为论与特质论观点孰是孰非？个人认为并无对错，实务上，两者其实有相当程度的互补性。本文进一步整合两种观点，将领导力的组成，分为“领导特质”与“领导行为”两部分，并提出观念性架构，说明领导力开发与建立，可参考下图。

领导力开发架构

图中的“领导行为”，是指能应用特定的知识与技巧，或特定工具、制度、流程与做法，以增进群体绩效；“领导特质”则是指因为天生或经过长时间而培养的性格、价值观、信念或创新思维，能协助组织面对复杂而困难的问题，并提出新方向，进而可能创造全然不同的绩效。领导行为与特质两者的组成比例，常会因为“职位层级”而不同，而这些差异，则会影响到领导者所需的“专业能力”，以及领导力开发的“责任归属”与常用方案。以下分别说明领导力开发的四个关键思维（上图的A、B、C、D）。

思维A

领导力开发与职位层级

根据图中的A，我们可以发现在不同的职位层级，例如：基层、中阶及高阶主管，对领导力的需求也常有不同。基层的主管因为管辖的范围较小，更需要重视工作细节，并指导员工执行工作，所以比较能通过领导行为改变而创造绩效。而担任中阶主管者则因为管辖范围变大，且扮演承上启下、跨部门间协调整合工作，所以角色扮演上比较复杂，所以需要展现较多的问题解决能力，即对复杂议题的洞察力，所以特质面的能力比较多一些；高阶主管则是要能综观全局，对内展现影响力，对外则要能够了解环境与利害关系人的需要，进而设立组织的愿景与目标，因此，概念性与特质面的能力更为重要。

由此来看，适任的的基层主管与中阶主管，不一定会成为适任的中阶与高阶主管，个人认为，反之亦然。

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因为部分特质面与行为面的能力或许相关，但是并没有替代性；如果因为在低阶或中阶主管职位表现良好就晋升，未能详细评估其特质面能力，就容易发生不适任的问题。

思维B

领导力开发与专业能力

常见的专业能力可以分为四个层次，可以对应不同层级主管所需要的领导力。

Know what：基层主管常要解决部属面临的问题，所以通常要有相当资历，实际操作过第一线的工作流程，且具备特定的知识，能使用合适的工具、流程及方法，才能给予部属指导。这些解决问题的技能，可从经验、训练累积，是“know what”的能力。

Know how：中阶主管在组织中，通常是承上启下的角色。优秀的中阶主管，能将高层制定的组织方向，转化为部门目标，带领部属完成；同时也会担任基层、高层间的沟通桥梁，协调双方。要完成这些任务，中阶主管需要融合专业知识、实务经验与洞察力（insightfulness），也就是需要 “know how” 层次的能力，以增进群体或部门绩效。

Know why与Care why：高阶主管主要执行策略性的工作，包括运用整合性的视野，一方面从外界了解未来经营趋势，另一方面搜集内部建议，整合出对组织前景的看法。由此可知，高阶主管要有很好的资讯整合能力，并要有提出新目标与愿景的创意。另外，高阶主管的承诺与价值观，会影响主管及员工是否愿意追随，进而影响能否达成目标与愿景。

因此身为高阶主管，要能“know why”，甚至 “care why”，就是要有强烈的内在动机，并能坚持信念与价值观。

大致上，基层与中阶主管所需的know what 及 know how，比较容易随着经验、用心程度累积，领导力以“行为面”为主。至于高阶主管，所需的多在know why及care why层次，有相当程度要看个人的天赋及性格，不一定能后天获得，领导力以“特质面”为主。

思维C

领导力开发的责任归属

领导力开发是谁的责任？组织中的人员有时是流动的，有些是组织间的流动（例如离职、转职），有些则是组织内的流动（例如转职、晋升），这些流动有些是组织主导的，有些则是自发性的。领导力的建立通常组织与个人都有责任。

针对晋升为基层主管的人员，组织应该承担更多责任，以发掘适合担任基层主管的人员，并给予支持及协助；对于晋升为中阶主管者，则一部分通过组织的制度性运作，例如人才管理计划（talent management），另一方面则有赖其在基层主管任内，积极主动展现自我的领导特质以及解决困难问题能力；对于高阶主管的晋升，则多有赖个人努力，展现其领导魅力与对企业经营的洞察力。

思维D

领导力开发的常用方案

那么，组织该如何提拔各阶层的适任者，并开发领导力呢？

在企业或机构中，很多的人力资源管理部门，会有“训练与开发”（training and development） 功能。所谓训练，常以工作职务为中心，常见做法就是排课程，教授基本的领导观念与技能，以便执行工作；基层主管与新进中阶主管的领导力建立，就多着重于训练。至于开发，常以人为中心，主要目的是将员工的“潜力”（potential）进一步突显出来，企业通常比较着重在发掘管理、领导潜力，或是创造力、逻辑分析能力。

资深中阶主管与高阶主管的领导力强化，就是以开发为重。

基层主管的晋升标准通常比较明确，通常由少数主管或人力资源部门经过特定流程就能做适当决策。常用的工具除了绩效考核之外，也可用个人发展计划（individual development plan），使主管及员工参与到个人发展与升迁流程中。

中阶主管则因为影响范围较广，晋升相对复杂。候选人才应经过缜密的评估及观察，安排轮调、代理或实践过程，了解各方面能力是否适任。除了一般升迁流程，也可实施人才管理方案，设计制度性的作法，为组织培养源源不绝的中阶管理人才，以支持企业发展。

高阶主管的晋升则是高度政治性议题，也不能单就领导能力来看，应该寻找有创新思维，能因应外在环境变化，有效整合内部力量的领导者。此外，真正带来重要变革的领导者，也不一定来自内部，因此企业也往往会同时向外征才。

结语

组织中各阶层主管不但担任管理职，同时也是领导角色，因此要自觉地在不同层级岗位，展现不同的行为与特质，才能实现自我提升；而一个重视领导人才的组织，则如伯乐之于千里马，要使不同的人充分展现领导潜能。所以，要如何建立良好的组织文化及训练、发展制度，使每个人能人尽其才，值得组织与主管们共同努力。

最后，值得注意的观念是，不见得每个人都能够或必须成为优秀领导者。有些员工通过个人贡献或与他人合作，在特定的专业上也能创造巨大价值，组织对于这种工作者也应该给予肯定。

（作者是台湾交通大学经营管理研究所教授、所长。）