 导语：绝大多数的企业财务经理拿的是固定工资，工资不高但是看起来任务不轻，工作繁忙。 不过，老板或许都不太满意财务经理的表现，例如报表不能按时上交或者差错多多，对费用控制也不太给力，还老是各种推托不愿担当。 其根本原因是什么？如何解决？我认为最重要的还是机制上的问题，本文以案例与设计为导向，告诉你如何正确设计财务经理岗位的薪酬绩效！
考核标准：总分500分1分1元 ，1项里面有一件没有做到为0分。 考核内容详见表一：  考核内容详见表二：  1、操作性很差，几乎很难执行扣罚。何况财务经理如此敏感的岗位，又是直接对老板负责，估计老板们下不了死手吧。 2、只有扣罚，没有奖励，员工感受到的只有要求和压力，没有激励与动力，必定得不到员工方面的认可。 3、没有实现数据化管理，财务人员本身是做数据和管数据的，但这种考核大多是评价与主观方向。 4、考核内容基本上都来自岗位职责，未能对其核心价值进行提炼，找出更重要的工作结果与效果。 总而言之，这种考核方式只是要求财务经理按规则做事，没有挖掘其内在更大的价值，面对更有意义的工作结果。 财务人员的工作结构：基本工资+岗位工资+绩效工资 其中：绩效工资是从原岗位工资中挖出来的一部分，公司加薪时也将增加的薪酬填入绩效工资部分。  点评：原来流于形式的绩效考核就是这样设计出来的！ 1、表中大部分目标都是“100%”，不允许财务人员有任何的差错或过失，这在现实操作中几乎是不可能发生的事。 2、有的指标不可考核； 3、比如过程性指标太多； 4、主观评价指标与客观考核指标不宜混淆操作； 5、这种考核力度一般都很小，比如该财务岗月薪8000元，绩效工资标准为1000元，每月考核后的波动幅度在50-200元之间，员工感受不大多大的压力与动力。 某连锁经营服务企业的财务经理月度工资为固定额度，通过每月考核，积累考核结果，与年底所发的年薪挂钩。下表为其每月的绩效考核表：  点评：没有激励或激励周期过长的考核，其功效微乎其微！ 1、上述考核表中的指标依然强调过程、标准，未能形成目标。 2、对于高价值的岗位，必须用目标来设计激励（而非过程与标准）。 3、从心理学的角度来看，没有刺激点或刺激反应的时间过长，是无法形成冲击力。 4、没有激励的考核，考核就会逐渐沦为一种过场和形式。 5、在人性里，员工不喜欢考核，更喜欢激励。在经营里，需要对员工做出考核与检视。两者看起来是矛盾的，但可以通过好的机制统一起来。 一、对一般性的财务岗位的指导原则：深入广出、以价核薪。
 二、管理层岗位用KSF模式，执行操作层岗位用PPV模式：  总结：财务人员要加工资，或者能达到更高工作标准，或者能实现更多的价值点。 经常有很多人说，财务经理作为二线管理层，很难提取指标，不好考核，所以只能选择一些评价评估类或过程的指标，类如：工作态度、领导力、满意度、准确度、及时性等。 事实上，由于企业对财务部门的工作缺乏规范、要求，所以导致财务经理成为一个完全的执行者，只能面对过程性的工作结果，无法担当更大的价值。 下表为财务岗位选取指标的主要维度：  下表为财务管理岗位可以选择成为KSF的主要指标：  表一：财务经理KSF可选指标1 特别说明：从这些指标中选取6-8个作为财务经理的KSF指标。当然，每家企业的经营状态不同，财务管理的规范程度也有很大区别，所以在设计KSF选取指标时，必须结合自身实际情况。  表一：财务经理KSF可选指标2 实操案例一：某制造型企业财务经理KSF设计  1、财务经理必须关注公司的销售和盈利能力。 2、账务经理要负责跟踪回款、控制各种费用支出、留住属于关键人才等。 3、设计中，强调结果、效果，用数据说话。 4、根据当月完成情况，每月兑现激励，让员工自己为自己加工资。 5、当管理者每月都要面对核心的工作价值与结果时，他的行为、思维就会更加主动、积极。 实操案例二：某服务型企业财务经理的KSF设计 1、老板对财务经理有什么要求，就将这些要求提升到指标的高度，用数据和结果来衡量。 2、让管理层自己对结果负责，因为结果与其价值、利益紧密相关。 3、老板要善用薪酬机制，一手给员工加薪，另一手推动效率与绩效的改善。 4、激励的及时性很重要，不要等到年底算总帐，时间周期太长。每月都要有算帐，月月都有好的结果，全年自然没问题。 请放下手中的工作，认真学习以下视频 最适合中小微企业的薪酬绩效考核模式 绩效沟通：段卉老师（huihui69999）
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