公司上市和不上市最大的区别就是：不上市的公司就是公司几个老板闷声发财；上市了就是带着所有投资者一起发财。
老干妈不上市，首先，老干妈“不差钱”。从 1998 年到 2013 年，交税由329万增至5.1 亿元，产量从5014万元增至37.2 亿元。老干妈坚持现款买卖、现金为王的准则，没呈现过资金周转困难的情况。而且坚持绝不进入自己不熟悉的职业。
其次，成立于1997 年的老干妈，十几年来一向据守“产品为王”的理念，默默耕耘，这瓶小小的香辣酱不只登上了欧美、日韩、东南亚等全球消费者的餐桌，更被美国奢侈品电商Gilt称为“全球最顶级的热酱”。
一瓶老干妈，收服了多少人的胃；
一套“老干妈“管理模式，掳获了多少人的心；
有华人的地方就有老干妈。
陶华碧白手起家，把小小玻璃瓶辣椒酱做到上百亿产值，畅销海内外，亲手缔造了人尽皆知的民族食品神话。
如果要用几个字来总结“老干妈”管理特色，一定要说的就是人情味了。
目不识丁的陶华碧经常自嘲自己没有文化、老土，但是她深刻的懂得团队成绩不是建立在几个能人、高人之上的，而是成就在集体之中的。陶华碧最看重企业凝聚力，而塑造团队凝聚力的最有效方法就是激励。
对外来说，员工的基本物质权益不仅是行业中最高的，平时更是有各种红包、福利的及时发放。对内来说，陶华碧算是真正做到了用心去爱护员工，亲近员工，关心员工。
效果就会大不一样，陶华碧就是这样做的。老干妈企业自始至终对员工进行“感情投资”，讲真情，真得每个员工都不忍心背叛。
当然，如果激励给的太多，很多价值就会减少。如果只在某些场合使用，价值就会增加。例如发一封邮件给员工，发一条信息祝贺或在公众面前表达对他赏识等等。
1997年10月，陶华碧花了1000万元注册了南明老干妈。成立之初，公司由陶华碧全资出资成立。
2014年3月，一篇媒体报道曾提及老干妈成立之初的股权结构，称股东结构极其简单，只有陶华碧与其两个儿子。陶华碧象征性地占有股份，1%。而大儿子李贵山则持有49%，小儿子李辉2012年5月才入股，持有50%。
报道中提及，陶华碧已不再管老干妈的具体事务，只掌握大方向。大儿子李贵山主管市场，李辉负责生产。
然而，有一件事却悄然发生了，陶华碧股权一分不留。
南明老干妈最新股东信息一栏显示，公司股东由李贵山、李妙行两人组成，陶华碧名字不再出现。工商信息中并未提及李贵山、李妙行两人的持股比例。
对非上市公司来讲，股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。
由于绝大大多数非上市公司都属于中小型企业，普遍面临资金短缺的问题。通过股权激励的方式，公司能够适当地降低经营成本，减少现金流出。与此同时，也可以提高公司经营业绩，留住绩效高、能力强的核心人才。
对原有股东来讲，实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”，从而实现所有权与经营权的分离。
非上市公司往往存在一股独大的现象，公司的所有权与经营权高度统一，导致公司的“三会”制度等在很多情况下形同虚设。随着企业的发展、壮大，公司的经营权将逐渐向职业经理人转移。由于股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，前者是远期目标，而后者则是近期目标。这种长期目标与短期目标之间的差异，导致股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人的短视行为等。
对公司员工来讲，实行股权激励有利于激发员工的积极性，实现自身价值。
中小企业面临的最大问题之一就是人才的流动问题。由于待遇差距，很多中小企业很难吸引和留住高素质管理和科研人才。实践证明，实施股权激励计划后，由于员工的长期价值能够通过股权激励得到体现，员工的工作积极性会大幅提高，同时，由于股权激励的约束作用，员工对公司的忠诚度也会有所增强。
初创期：创始合伙人股权分配设置，并且充分考虑后续合伙人及团队股权激励股份预留；
成长期的一轮或多轮融资期：一方面投资机构进入后的资本方要求，另一方面通过融资给予公司一定估值的体现，有利于给予股权激励对象一个好的预期；
新三板挂牌：新三板挂牌也算企业发展一定阶段的对前面成果的总结与规范，以及进入资本市场的开端，挂牌新三板前做一轮股权激励给予做出贡献的员工激励，预留股份以吸引外部人才；
被并购：在被并购前，做一轮核心骨干的股权激励，有助于锁定骨干并完成业绩对赌要求；
IPO：IPO前做一轮股权激励，给予核心骨干一个交代，并且绑定朝着IPO目标进行奋斗。
