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国人喜欢管人，外资企业喜欢管事。国人认为在业务需要中，放置一位优秀的员工，事情就有了保证；外资企业喜欢控制，更加习惯把一个完整的业务线切分成不同的模块，再由不同专业的人来完成。两种方式各有利弊，说不上来到底谁更优，需要研究背景和环境。 就国内目前大部分的公司来讲，公司是希望招到一位员工，告知他工作内容，然后坐等收获，并且很多国内的高级管理者经常会说，“我只看结果”。结果不达标的员工统统是问题员工，要么等着被降薪，要么等着被协商离职。这样的管理者谁不会做？凡是智商正常的都有能力担任。这样打包一竿子处理的办法简直就是不负责任。 其实经过我们的研究发现，这些公司在员工如何开始工作到工作结束，过程基本都是“黑箱”，管理者不想也不屑于知道员工都做了什么，追逐结果才是管理者的首要职责。结果就是管理者觉得员工太差，员工觉得管理者更差！  我们之前遇到一位客户希望能够重组人力资源部，设计更加科学、合理并且富有战斗力的组织架构，这样自身就能够有效地满足其它部门的招聘任务。当我们例行调研的时候发现，客户公司在组建销售团队尤为恼火，公司只有几个销售精英，远远不能满足公司的业务需要。人力资源部持续招聘三年，也没有完全解决这一问题，合适的人留不住，不合适的人将就用着，也赖着不走。公司高层管理者一怒之下辞退了HR经理并解散了人力资源部打算重组。过程中我们询问销售经理能否看一下工作计划与总结、销售业绩报表分析、销售工作日志、客户档案库等一系列资料。打开后发现其中的资料缺失严重，部分仅存也是疏于管理，内容稀稀落落的。 于是我们询问了销售经理，“为什么既然有这些流程文件为什么没有认真填写？” 销售经理的回答是，“下面的人能完成销售额和毛利润指标我就谢天谢地了，哪里有时间和精力去填写这些没用的东西。” 我们又问他，“那公司的销售精英能够完成销售任务是为什么？是运气吗？” 销售经理回答，“当然不是，他们有一套自己的方法，能够去拓展一些新客户，而且现有的老客户维护的很好，他们干的久，熟悉产品，说服力也强。” 我们又问，“那为什么差的员工不能用这一套办法呢？” 销售经理说，“我们也培训过，他们都知道怎么做，但就是不这么去做！” 我们又问，“那我们监督这些差员工的时候，是主要监督他完不成业绩，还是监督他们有没有采用这套办法呢？” 销售经理突然点头，“我好像知道问题了。” 这样的事情经常发生，充分说明了管理过程是有意义的，管理结果是没有意义的，因为结果是死的，是已经产生的结果，管理者去验证这个结果再发怒辞退员工都是没有意义的。如果打100个电话才能获得1个意向客户，那么当这个员工没有获得任何意向客户的时候，管理者应该追责不是结果本身，而是询问是什么阻碍了员工没有达到100个电话的拜访量。是懒？还是由于电话故障？还是由于销售经理布置了其它的工作内容干扰了正常的电话拨打。如果打够了100个电话仍然没有结果，那么是话术的问题？还是不熟悉公司产品？还是没有找到客户切入点，不理解客户真实需求？找到原因，纠其根本，才能让销售的工作走向正轨。这样才有销售经理“管理”的意义，不然销售经理每天就是坐在办公室里，各种批斗员工结果的不合格，那这样的管理是没有意义的。 管理过程就是流程管理，大家都知道ISO9001，其实全称是ISO9001质量管理体系。这个体系并不是单单在生产结果进行抽样，看看是否具有生产质量达标产品的能力。ISO质量管理体系的精髓在于验证是否有一条符合标准质量生产体系的生产线，它的方方面面是否达到要求，这样的生产线才能生产符合质量要求的产品。所以ISO9001体系和产品几乎没有关系，这个保证产品质量的管理体系其实是在检验生产线！ 公司需要员工创造好的结果，那么就不能是放任不管式的管理，一定是在过程中有标准、有控制、有记录、有反馈的管理过程。把过程中的关键过程管理好，控制在预期的范围内，才能使公司的经营更加可靠、可控和有保障。 流程管理的要点如下： 1、确定目标：确定工作的目标到底是什么，工作只能有一个目标； 2、过程识别：确定为了要达成以上目标，需要完成哪一些过程的工作（打100个电话，话术）； 3、依赖分析：以上过程中需要发生的工作，它们之间相互依赖的关系是什么？不能孤立的来看待过程中的每一个节点； 4、集成协调：用最佳的方式组合以上所有过程中工作的内容，让更加集成化、更加协调； 5、分配职责：哪个部门来做什么工作？怎样分配可以更加科学、减少摩擦； 6、了解限制：以上部门或员工在接到工作后，是否有能力完成？ 7、运作模式：明确以上部门或员工是如何开展上述过程中的工作； 8、反馈评估：工作开展之后是否有问题需要持续性改进。 以上我们能够看到，这套管理的精髓在于过程控制，而不是放任式管理。工作过程才是管理的主体，结果只是反复验证过程管理是否合理的一个答案。对于过程的管理，即流程管理，是一个反复实践的过程，需要管理者的专业和耐心的。 如果公司的管理者能够将流程管理的视野放在整个产业链上，就会发现自身企业的价值所在，甚至能够创造一种更加有效、高附加价值的商业运作模式，通过提升产业链的协作绩效水平来提高本公司的经营发展状况，甚至是开发一种前所未知的商业模式来获得压倒性的优势，去提升整个产业链的发展水平。 如果公司的管理者能够将全球的产业分工看成一个整体协作的工作目标，加以分析其中的流程管理，甚至是能够创造出一种对于全球分工、全球贸易影响深刻的产品或者商业模式，那么将在日后的全球经济发展中占据重要的一个地位。 所以流程管理的重要性是战略级别的，千万不要将流程管理文件束之高阁，其中不用，那产生的损失也将是战略级别的。
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