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什么是战略？通读完迈克尔·波特的这篇经典文章即可获知：在企业的各项运营活动之间建立一种配称，即为波特所定义的战略。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事，而是做好每一件事，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。企业是一个整体，管理者的视角要从整体而非是从局部出发，应该重视个职能部门政策之间的匹配。 管理工具（全面质量管理、标杆法……等）不能代替战略。 运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自于企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。 企业在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。 运营效益上的不断改进，是企业获得出色赢利能力的必要条件而不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以满足顾客需求的更佳方式。 竞争趋同。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同。 日本文化对于日本企业形成的障碍。（日本民族喜欢达成共识，日本企业往往淡化个体的差异，而不是强化它。而战略要求企业做出艰难的抉择。日本人还有不遗余力去满足顾客提出的任何需求的服务传统，这种竞争方式的企业最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业）。而我们已经清楚地知道没有任何企业可以服务所有的顾客，也不是顾客的所有需求都要去满足。 竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。 战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。（西南航空、宜家家居） 战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。 战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被老企业所忽视的独特定位。新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙（注：迈克尔波特提出的骑墙主要是指企业的一种模仿方式。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效，其中一种方式就是骑墙，它较普遍，骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。）而丢掉的定位，以此获得发展。 新定位的出现源自各种变化。新进入者没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。 战略定位的三个基点： 定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。（基于品类的定位） 满足特定客户群的大部分或者所有需求。（基于需求的定位） 依据不同的接触途径细分客户。（基于接触途径的定位） 无论定位是基于以上三种中的哪一种，还是这三种中的综合，它都需要一系列对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么，取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。 如果没有取舍，企业将永远无法获得可持续优势。战略就是在竞争中做出取舍。战略的“略”，有忽略、省略之意。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。（因为资源永远是有限的，要学会思考如何做到把有限的资源投入到机会上） 三类配称： 简单一致性 相互加强 投入最优化 各项活动之间的配称可以大幅度降低成本或者增加差异性。在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。在各项活动之间形成强大配称的企业很少会成为模仿对象。它们出色的战略和执行将进一步加强它们的优势，从而为模仿者设置了障碍。 频繁切换定位的成本非常高。 内容来自腾讯新闻
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