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跟地产界大多数职业经理人几年换一家公司不同，他30多年地产圈经历，至今只换了三家公司：中海、碧桂园、阳光城，其中中建及中海待了30年。 第一支中国红筹股在香港上市的时候，他身在其中；碧桂园高速发展的三年，他身在其中；阳光城千亿破局的2018年，他亦身在其中。 如果说人生的关键处往往只有两三步，他就是那个20岁和50岁，都站对了点的人。毋庸置疑，他是国内陆产行业的见证者和成就者。 在上海阳光城他的办公室里，听他娓娓道来这30多年的故事，两个小时的时间，他的声线、语速几乎没有变过。“我好像从来激动不起来，一直随遇而安，就是努力做事，对得起一份工资，对得起人们对你的尊重，像个机器人一样，甚至谈不上特喜欢，也许就是性格使然吧。” 话虽如此，吴建斌也深刻认识到：良田变新城，平地起高楼，他是我国地产界的一个拓荒者和实践者。作为业界精英的代表，不期然间，他还成为了一个记录者：书，一本接一本问世；照片从香港拍到上海。一路走来，不仅是经历，更多是发现和感悟。 通过自己忠实的记录、研究，他发现中海、碧桂园、阳光城各有道路，各自精彩，各种优秀，各领风骚。请他提炼出他们的共性，他一口气说到：高远梦想、家国情怀、创业精神、脚踏实地、商业意识、产品支撑…… 吴建斌感慨：中海是央企，“乐观”支撑了他。在央企，他学到的是严格管理，按规矩做事，绝不触碰底线；碧桂园，每天都在“追梦”。决策层天马行空的想象，脚踏实地的作风，让他仰视；阳光城一大批“国学”迷，从老板到员工，每个人都在练就强大的内心。将优秀国学和现代企业管理相融，造就中西合璧的发展体系，令人欣喜。 五十多岁的吴建斌至今保持着财务出身的谨慎，从央企的迎来送往，到民企的细心体察，他一路放小自己、放大格局，以专业取胜。这个内心“静好”的人，除了向外辐射这种“静好”，他还自带目标驱动。时至今日，作为阳光集团执行董事、阳光城集团执行副总裁，每周、每月的重点事情，都认真写在办公室的小黑板上，渐渐地每一个框里都打上勾，再划掉再写，多年不变。 一个活得这般纯粹的人，通常生命中每一刻都很执着，大力出奇迹。 当然，他还是个很好的采访对象，有丰富的经历，深厚的专业，还有知无不言、言无不尽的真诚。 界面：很多人把阳光城规模的突飞猛进归功于林腾蛟的“人才行动”。拉来国内头部房企的核心人物，用最简单快速方式复制推进。尤其当阳光城加速扩张，一路狂奔，将财务杠杆使用到极致的时候，你和朱荣斌来了，业界都替阳光城松了口气。最近，你们年报也已公布，你要不要亲自解读一下？ 吴建斌：业绩还可以吧。 这是我们这个新团队首份完整会计年度的成绩单：合约销售金额1,628亿元，克而瑞销售排名跃升至第14位。当期实现结算营业收入565亿元，同比增长70%。合并报表净利润39亿元，同比增长75%；经营性净现金流入为218亿元，同比增长148%，均达到历史新高点。 我一向强调阳光城“两升一降”策略，即在销售规模和利润上升的同时，确保负债率下降。经过艰辛努力，现在的确该升的升了：净现金流增加到218亿；该降的降了：净负债率从250%也下降到180%。当然，这个降幅还不够，我期待2019年降到150%之内，2020年降到100%以内。 很遗憾，2018年下半年，市场资金面收紧，导致境内和境外融资成本急剧上升，我们的综合融资成本也大幅攀升，从2017年的7.08%升到2018年7.94%。这是非常不正常的现象，是我从业以来遇到的第一次。今年，接下来我会忙于提升信用评级从2A 到3A，努力降低融资成本。期待2019年控在7.5% 界面：据说阳光城有个“神秘武器”叫“财务共享”？ 吴建斌：财务共享是一个平台，这个平台是在2017年11月份、12月份开始的。当时找了供应商一起去谈未来财务发展的一些基础工作怎么改进，因为财务管理的定位一定是价值创造的中心，所以一些具体的业务都要丢给财务共享中心，把业务和财务完全打通。业务人员输入的业务数据经过智能化的处理，90%可以转化成财务工作的数据。财务共享系统是行业非常领先的工具，有了这个平台的支撑，完全可以保证公司走上更高的台阶。 界面：你加盟阳光城将近两年，和朱荣斌推动着公司方方面面的改革，你觉得阳光城这两年变化大吗？阳光城的“双赢机制”又落实如何呢？ 吴建斌：很显然，变化很大。 除了董事局的正确领导及经营班子的勇猛精进工作外，我觉得主要还是激励机制发挥了重要作用。阳光城已经拥有了行业里最先进的激励机制，加上老板的胸襟和眼光，构成了一个组合拳。激励机制最顺应人性，每个人自觉地把个人利益和公司利益捆绑在一起，同时责权利统一，大家一起奔跑才不会抱怨，才会创造出奇迹来。 到去年年底，我们已经有172个项目用“双赢机制”管理，效果很好，从买地到开盘平均7个月，年回报率达35%。这个成绩很了不起。我作为强投人员就投了上千万，年回报比买房炒股都好！ 第二个重要点是强化了整体运营管理能力。荣斌是工程出身，他一直推行着强管控理念，只有做到工程管理、成本管理、财务管理、人力管理、法务管理、信息化管理全面提升，公司才是真的变强。经过一年多的强管控的专业化努力，阳光城的基础工作大幅提升，初步变成了一支可以打大仗的正规军，从带有闽系烙印变成了一支全国性品牌的房企，这是不容易的一件事。有了如今这样的管理，若有可能，以后做到数千亿规模也没什么了不起。因此，快速扩张，管理锚定，各部门、各区域、各业务的运行像齿轮一样齿齿紧扣，创造奇迹也是可能的。 界面：很少有人如你一般，呆在地产圈30多年，从央企到民企，每一步都是稳稳的幸福。这一路，你最深的感触是什么呢？ 吴建斌：其实，这没什么。我认识的很多人都这样。只要你在这个行业里永志坚持，在专业上不断提升，帮企业解决一些棘手问题，就有你存在的价值。然后，你被大家肯定，也被大家尊重，还能分享自己的经验。我一直这么给自己定义的。 我在香港待久了，就特别喜欢香港的商业文明。什么是商业文明，我以为就是每个人发自内心的敬畏法律，遵守商业原则和技巧，把契约和诚信放在首位，实现生意上的双赢。香港经历了近两百年的商业活动，大浪淘沙，有些人的生意越做越大，可有的人的生意越做越小，一切由市场决定。市场唯大。当你适应了，你就生存；当你不适应了，你就死亡。根本不存在哪一类企业被保护，吃偏食。 因此，这一路看着自己参与的企业由小变大，由弱变强，其中有一份自己的努力，自己的一滴汗水，甚至自己背后的一滴眼泪，真是蛮享受、蛮开心的。当然，天下没有不散的筵席，我该离开时会毅然离开，毕竟我不断有自己新的追求，特别是我会尽情享受创造辉煌的过程，但并不迷恋创造出来的结果。 界面：但是你迷恋记录，摄影，写书，持续不断？ 吴建斌：是的，在摄影、文学方面，我是个忠实的记录者。但在企业管理方面，我始终是个实干家。只要属于我分管的领域，我会抓得很紧，一点都不会玩虚的。我比喻自己是颗螺丝钉，认真扮演好自己的角色。但并不死板，内心世界很丰富。我喜欢追求卓越，创新。只要想成就某一件事，就会寻求解决问题的路径和办法，办法都是人想出来的。 作为一个技术男，我没事儿就爱琢磨点事。央企积累的是深度和厚度，民企拓宽的是灵活和眼界。正因为他们的区别太明显了，比较起来很鲜明，所以一路写了下来。 也有人定义我是个老中医。就是因为经历的事情多，好比久病成医，我很喜欢给参与的企业抓药方，然后在过程中通过望闻问切等方式不断调药方，直到日趋健康。我最喜欢追求企业“均好”发展。  界面：现在大家对房地产业有很多看法，没有当初那么坚定了，也提出了走多元化的道路，你怎么看？阳光城呢？ 吴建斌：房地产市场起码还有10年20年的蓬勃发展。因为我们现在的城镇化率只有59%，而日本达94%、英国达83%、美国达81%、法国达80%、德国达76%。实际情况是，每年城镇化率还不到1%。若以德国作为标准，我们至少还有发展房地产17年。即使今后房地产开发面积在减少，但价格总会上升。去年，我在多个场合讲过，中国房地产市场可能在3~5年后会达到20万亿的规模。这么大的市场，关键是你的企业怎么做，见仁见智。 恕我偏见：房地产企业直接转型到产业多元化是很难走通的。这是因为：第一，最高决策层还是那批从事地产的具有地产经验的人；第二，地产快钱赚惯了，突然转向一个赚慢钱的行业，且投资大，周转慢，他们很难有耐心的；第三，隔行如隔山，也许你能找到一两个牛人，但难保他们处处受到掣肘，等等。 至于阳光城，未来相当一段时间里，还是聚焦住宅产。2019年，我们继续做规模。只要有机会，我们会不懈努力。在做大的同时，兼顾优化财务指标。若未来几年，阳光城做不到3,000亿、5,000亿，我们这个团队还真有点不好意思！ 界面：你有没有觉得你在地产界很另类？ 吴建斌：哈哈，我可能是有点与众不同吧。我的性格很中庸，不会走极端，也不会与人争个面红耳赤，很多时候会聆听他人的陈述，遇到难事就会退一步海阔天空，自我安慰也是擅长，天生如此。 我是个比较独立的人，特别能坚持自我，家人说我像台机器，因为我每天早上一定会六点半起床，一个小时的运动，小跑慢走之类的；八点半一定到办公室，开始工作；晚上十一点休息，倒下就睡着，也不做梦。周末时间，一天拍照，一天写作，雷打不动。 我拍了30年香港，一条街、一条街地拍；现在来到上海，又是一个弄堂、一个弄堂地拍。 写作呢？是先有目标，细化成框架，然后把一周发生的事情、素材及读书心得填入框架里。到了要成稿时，一改二改三改，甚至交给这方面的专家提意见。就这样，一点点成型了，瓜熟蒂落。作品交给出版社后，后面的事情我就不管了。然后，下一个目标开始。 工作方面，我会把重要的是事情写在黑板上，每日上班先看一遍。把做完的事划掉。这叫销项管理法，很管用，既不会耽误事，还会有效安排时间。你看我黑板上标记的二月工作基本做完了；三月开始，就以公布业绩，评级、发债为主线。 有时想想自己太呆板了，你们千万不要像我这样，会没乐趣的。 界面：你不是呆板，你是一种务实的浪漫，我们是想做做不到。你应该不会离开地产圈吧？ 吴建斌：不会的。地产圈这么丰富，这么有趣，有那么多取之不尽的素材，我会在这个行业干到退休的。 界面：对了，最近大家对房企的高周转深表怀疑，你怎么看？ 吴建斌：如今，房地产企业在高周转方面，面临很多挑战：有来自政策层面的限制，高周转不起来，所以求一个相对高周转。所谓相对高周转，就是今天的你比昨天的你回笼现金快了；或和同行相比较，比同行快了那么一点，你就成功了。成功，就是和别人比，你好了那么一点点。 界面：你前面说的优秀企业要“均好”发展，到底是怎么一个“均好”法？ 吴建斌：在我看来，房企在从千亿规模到万亿规模的发展路上，应努力做到“均好”，我认为“均好”有12条： 1.战略是坚定的； 2.文化是先进并具有特色的； 3.决策灵动，能顺势而为的； 4.在影响企业偿债能力的负债水平管理方面，有稳定的思维和举措； 5.有一套“资金高周转”的运营模式，且好于同行平均水平； 6.毛利率要高出同行的平均水平； 7.时刻关注经营现金流为正的演练； 8.资金池里永远有保命钱； 9.面对国内生存环境，融资环境的变化，能努力把规模做大； 10.建立领先的员工激励机制； 11.把品质管理放在非常重要位置上来抓； 12.把社会责任放在首位。 界面：挺全面的。那你怎么看中国目前越来越多的家族企业呢？ 吴建斌：中国家族企业这些年发展的很快，但需要沉淀，需要几十年乃至上百年的沉淀。在家族企业里，大家不妨好好研究一下李嘉诚的家族企业。我以为李嘉诚是个神，一切处理得都那么恰到好处。 界面：可以说说你自己偏好的投资吗？ 吴建斌：我始终将钱分成三份：一份是存款，或债券投资，追求无风险的稳定收益；一份是长期股票投资，时常满仓，低位买了后几年不动，追求最大利益；一份是房产投资，有需要就买，买来是居住的，不喜欢了就换。遵循风险和收益的总体平衡，总的效果还可以。其实，我感觉个人理财是人生的一大课题，不由得你不重视。如果重视了，运气又好，也许能让自己更从容一点。 |
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