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下午坐在车上，有朋友讲起他们部门的一个问题，某人因为工作的多次疏忽导致出现了更大的麻烦。我当时觉得是流程和方法出了问题，于是便给了一些建议。可能是觉得我并没有身在其中，不了解情况，所以一开始首先是排斥。回想起这么多年与业务部门打交道的经历，反应几乎差不多。人们面对别人的建议，刚开始会表现的如出一辙。排斥、怀疑、拒绝，反感别人的指手画脚。尽管到最后，好的方法也会被认同。 这就是改善的困难之一，尤其对于内部改善部门来说，是首要思考面对的问题。 为什么会拒绝，他们一般会这么想: 1、你是外人，很多细节你不懂，不用思考就可以定性你的建议没有多大的含金量。这是人的本能。 2、就算我觉得也可行，但我还是得在现有的流程下工作，改变有风险，业绩有考核，我还得看领导是否同意这么干，看其他人是不是也会这么干。 3、就算部门都决定这么干了，上下游协同的部门没有改变，出了事还是自己的责任。其他部门不改变，我们肯定也不能动。 这就是做出改变的前三道关。第一关，连朋友都会无视你的建议，更何况是一般的同事。这三道关，就是我们这做持续改善最先会面对的障碍，在任何组织或部门，只要有外人提建议或企图做出改变，都会发生。 针对这些情况，你可以尝试这么做: 1）先做后说。用实际行动，让人们看到好的结果，再去讲其中的道理。尤其是让领导们看到并理解。在想改变的领域，先有示范点，再逐步展开。展开的同时，讲道理，做培训，培养人。 2）绩效走在前面。绩效就是导向，考核什么，就引导什么行为。在普遍性的改变之前，绩效规则先行改变。比如，你想提升产量，就要加大对异常的考核，倾向激励效率改进的成果。 3）关联环节同步改善。改善之前，要整理出与本业务关联的所有环节，一并考虑。在设计方案时，要制定同步改善计划。以本环节为轴心进行主动改变，其余环节配合进行被动改变。 4）改善方案，要提前识别工作职责，流程，制度，标准等配套管理需要跟进的地方，让改变后的业务及时在配套的新管理环境中运作。 5）部门领导要冲在最前面部署推动，专职改善人员辅助提供专业方案，辅助推动。决不要发生丢给专职改善人员万事大吉这种现象。 改善一项业务，涵盖的事情还很多，不能一一而举。但我觉得，要想改变最终结果，这5点相对比较关键。同时，我们需要在企业管理准则中加入这么一条，“只要是可能有帮助的建议，要先认真思考，再提解决方案，最后提执行意见。而不是先拒绝，再排斥，最后置之不理”，让所有人学着接纳别人的建议。(仅供参考) |
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