|
这篇东西，其实后台很多朋友催了很久了。虽然我从事管理岗位工作有一定的时间，但真的要抽象出来，让大家可以用，还是有一定难度的。 所以，我尽量聊得干练一点，好让大家结合各自的实际。 一个企业的成长，从小到大，会经历初始创业到规模化的历程，我把这个过程切割为：年轻化、专业化、企业化和规模化。 大家看到这四个关键词时会有第一个疑问，不是聊企业管理吗？怎么第三个阶段才是企业化？ 其实很多企业注册是很早，但一开始只能称之为一个团队，或者是作坊，离现在企业很远。所以，本着实事求是的精神，不拿领工商执照当企业化。 鉴于这篇东西是写给很多准备创业的年轻人的，所以我把初创期的要点概括为年轻化。 从创业的角度来看，现在创业和以前不同了。以前是资本不充裕的时代，一个人要想把买卖做大，通常是靠内生增长。开一家洗脚店不错，再开一家，也能成华夏良子。老干妈慢慢铺货，也可以成为美国监狱的硬通货。甚至任正非先生，40岁从零做起，也能干出华为。 现在是一个资本充裕的时代，一个好的商业创意，或者是一个好的专利技术，只要能市场化，资本就会蜂拥而来。快速推进，通过内生增长积累的这一段。比如我们看到共享单车，能把大街埋了。狗东做电商，和天猫的积累过程完全不是一个意思。狗东做快递，和顺丰的发展也完全不是一个意思。 所以，初创企业，年轻化很重要。年轻化的核心是市场的年轻化，是找蓝海。同时年轻化也是创业者观念的年轻化。当然，从员工的角度来说，只要不是倚赖经验的行业，那么团队的平均年龄相对低一点好，一方面知识结构新，创造力强。另一方面加个班出个差也容易，或者更直白地说，便宜。 那么从管理者的角度来看，在年轻化这个问题上，很容易犯的错误有两个。 1、管理成本角度看，让一个年轻人学会做一件事。往往不如自己做或者让一个熟手老人做容易。但从团队构建角度，从市场竞争力角度，让年轻人学会做，并且观察他们的改进模式，更加有益。 那么是服从于管理成本呢？还是服从于最终的市场选择？我个人认为，只要不是紧迫的事情，尽量服从于后者。但多数管理者，会习惯性选择前者。 2、年轻化不是年龄的年轻化，而是心态的年轻化。 很多管理者认为平均年龄年轻化，就是年轻化。错！你把一群90后带成70后，或者说是修理成70后，那么你的团队平均年龄依旧是四张。不仅要给年轻人适当的引导，也要给适当的空间。更重要的是向年轻人学习，从而完成自身的心态和观念年轻化。 渡过第一阶段，初始团队会比较朝气蓬勃，创造力和执行能力都会不错。那么这个时候就到第二阶段了——专业化。 在管理上，专业化首先是模块化。每一个人给一个他最擅长的岗位，通过模块化来实现团队的最大效率。 双刃剑无处不在。模块化的优势是提高效率。但如果出现了僵化，那么模块化本身也会变成企业病，反过来降低效率。几乎所有CEO都遇到过部门改组提高了效率，运行了一段时间后，新部门又会成为效率的障碍。 所以，不要迷信模块化，也不要迷信“专业人才”。很多时候能衔接多个岗位的万金油人才，通才，更加难得。这个在科学界的表现尤为显著。进行一个攻关，缺的往往不是专精人才，而是组织型科学家。譬如能搞那么多牛人来的清华梅校长，本身并不强于哪个具体领域。 所以，一定要记住：模块化是为了追求效率。不要为了模块化而模块化。在创业的早起，尤其是人事制度是为了人才而存在的。没有人才，你要人事制度干嘛？不拘一格降人才，不拘一格降人才，不拘一格降人才。 在渡过专业化阶段后，初创企业强于什么很清晰了，团队分工清晰，合作机制清晰，人才结构清晰。那么这个时候已经有基本的企业文化元素了对不对？ 好，赶紧抓住机遇，把这些东西制度化，落实下来。尤其是在民主氛围下，将权责机制划分清楚。 因为你再不划分，那么再扩张，就会形成以老板为中心的权力结构，而不是以企业利益为核心的权力结构。越是以老板个人为中心的权力结构，越难形成理想的授权机制和汇报制度。老板在哪都可以尿一泡的企业，绝对不是好企业。 制度化本身也是有弊端的，权力没有真空，一不小心容易形成办公室政治。那么什么可以治这个病呢？两个字——盈利。六个字——以盈利为核心。任何不是以盈利为目的的行为，都背离了企业发展的初衷。你可以像高盛那样说，我们不是为了短期的利益，而是为了长期的巨大的利益。但总之，整个企业的运行，每一个成员，都要为企业的盈利直接负责，形成内部客户的认知体系。 这一点，建议特别有感受的朋友去读一些MBA类的经典书籍。 制度化是很多企业做倒了的地方，比如很多家族式企业做不起来，其实就是无法用标准制度替代原有的利益格局。 而已经制度化成功的管理人员，又经常会掉到一个坑里，认为制度化是结束。而事实是，制度本身要适应企业和市场的发展不断调整，才是一个好制度。所以，制度化只是现代企业的开始，而不是结束。 最后一个是规模化。如果能走过前三个阶段，其实已经是成功的企业了。接下来便是不断地复制成功的经验和模式。当然，这要看行业的政策和周期，以及支撑扩张的资本和人力储备等等。不同的行业有不同的版本，我就不多说了。作为一个常年炒股的二级狗，我只说一句：如果你的企业不缺钱，也没有触及行业天花板，想卖掉一部分股权，那么没有必要来上市。上市会让一些无关于你的事业的人，坐到你的董事会席位上来瞎哔哔。 讲完这四个阶段了，概括为四化。接下来是一个核心。 创业型的企业，核心人才，或者说老板，必须是一个探索者。一个成型的企业，老板可以是一个“以服务为管理手段”的万金油。但创业型的企业，老板如果万金油，底下都不知道干啥。 为了让大家明白这个，我要举栗子。 大家知道中国历史上，有三个人对文化输出和疆域开拓功不可没。分别是张骞出使西域、郑和下西洋、徐福（鉴真）东渡。这三个人探索者基本把汉文化圈给定型了。 西方的拓殖历史上，也有三个著名的人。分别是达伽马到达印度、哥伦布发现新大陆，麦哲伦及下属环球。 这三个人，每个人向外探索的一步，都奠定了自己种族后来的生存空间。 所以，作为高级管理人员，尤其是创始者，能否保持探索之心，非常重要。 而探索者的致命缺陷是什么呢？小农意识。 小农意识产生于长久的农耕社会，我要把这件事说清楚，目的不是抨击农民。 在长达两千年的历史里，给一个锄头给一个扁担给一块地，农民能子子孙孙无穷匮地种两千年。能逼迫他走出这块土地的只有两件事：要么是土地被夺走了，要么是地里没收成要去讨饭。 无语的是，如果地还在，讨饭熬到可以春耕，他还是会跑回来春耕的。这便是固守一个最安全圈子的小农意识。这个意识，不管是什么出身，中国人潜意识里都有的，毕竟农耕太久了。所以，创业者要成为探索者，关键是不能被某个东西绑住，固着住。因为这个世界是球体的，你每向外走一步，拓展出来的空间，都是数量级的变化。 对于初创企业，创业者本人就应该是先驱。先驱是什么？就是阿姆斯特朗登月时说的那句话：这是我个人的一小步，但是是全人类的一大步。 综上：四化一核心 年轻化 专业化 企业化 规模化 以探索为创业者的核心驱动力 这篇东西，是掐着表让自己一个小时码出来的，所以没时间改错别字了，11点之前推出来。你看，人都是要逼自己，才能突破的。 祝创业的成功，祝管理的与时俱进。 晚安！ |
|
|
