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本文约2600字，阅读需4-7分钟。 你是不是要问我：你这是怎么算出来的啊？ 我就是掐指算了一算而已。这个论断，完全是“玄学”，不是科学。 不过，玄学也有玄学的道理和用处。 玄学一个较高的境界就是“因为相信，所以看见”。 你要是能够相信“打造真高管团队”是个百亿级的组织能力，你就会看到那一百亿。反之，如果你不想相信，我再跟你讲道理也没用。 酒逢知己饮，诗向会人吟。喋喋不休地讲道理就是高智商低情商的表现，尤其是对一些不愿意去相信的人。 不过，我的情商也经常下线。所以还是忍不住举点例子，讲点道理。 举个半真半假的例子，《三国演义》里面，从刘关张桃园三结义，到刘备+诸葛亮+五虎上将（关羽、张飞、赵云、马超、黄忠），这就是一个从“团伙”到“真高管团队”进化的经典例子。前者就是个草台班子，只能到处流窜，后者能够做到三分天下。 从这个例子看，你说一个“真高管团队”价值多少？ 举个实际的、现代的例子：你去比较一下同行业内同等营业规模的上市公司，看看他们的市值相差多少。差个几百亿、上千亿都是常见的。这个差距反映了什么？高市值的公司更有组织，投资者会认为它更可持续发展，所以愿意以更低利率借钱给它，愿意用更高的价格购买它未来的盈利。 所以一个组织是非常值钱的东西。 别光想着建立组织的难，多想想建立组织的价值！ 咦，你刚才不是在说“打造真高管团队”吗？怎么突然转成“建立组织”了？ 一个高管团队就是微缩版的组织。 “打造真高管团队”，就是“微缩版的建立组织”。对处于快速发展中的公司来说尤其如此，“打造真高管团队”这个事就是“建立组织”的牛鼻子。对于小公司来说，这个事可以说就是生存的关键。 “打造真高管团队”确实非常难。 比如说，一号位对于一个高管团队至关重要。可是一号位身上的很多东西都是非常难以改进和提高的。比如，品行和认知能力。品行这事不好谈。原生家庭对个人品行有最重要的影响，但很多人本身也都是原生家庭教育的受害者。认知能力这件事，谈多了伤自尊。可是，很多一号位的根本问题就是认知能力的问题。公司小的时候还能处理的了。公司到了一定规模之后就无法处理“大”所带来的复杂性了。更要命的是，这两者都很难在成年之后实质性提高。能实质性提高的都是人间奇人。“愚于近人，独服曾文正”，这是毛主席青年时期对于曾国藩的评价。但像曾国藩这样的人，世间能有几个？ 不过，好消息是，影响一个高管团队功能的并不仅仅是这两个要素，尽管这两个要素至关重要且难以轻易改善。还有很多其它关键要素也非常影响高管团队的功能。即使一号位在品行和认知能力这两件事上有硬伤，我们也可以在其它要素上做些努力，说不定战术上的成功就可以引起一连串的积极变化。 毕竟，从外部视角看，我们的目的不是成为完美的一号位和完美的高管团队，只需要比竞争对手做得好一些就行了。别忘了，竞争对手的高管团队也各有自己难念的经。 比如，大部分的民营企业在发展初期，都多多少少会有些“复杂关系”。这些“复杂关系”，无论是夫妻关系、兄弟姐妹关系、老同学关系、七大姑八大爷关系，对整个公司的发展、对于真高管团队形成的影响都非常大。这个事情，就是可以通过人为的努力去改变和改善的。在其它要素不变的情况下，在“复杂关系”这个要素上做得好一些，高管团队的功能也会有很大改善。 再比如，“真高管团队”里面的真高管们，要既能发展业务，也能发展组织。只能发展业务，不能发展组织的高管就是“伪高管”。“伪高管”们一般都会有类似这样的抱怨：“业务整天都在生死边缘徘徊了，你让我怎么有时间有心情去发展组织”；“我原来就没有在真正的组织里面待过，你希望我无师自通吗”？等等。可是，“发展组织”这件事，通过培训、引导、管理，是可以有很大改观的。我们每个“真高管”都是从“伪高管”一步步学习突破而来的。在其它要素不变的情况下，改进这个要素也会有很大收获。 还有，在快速发展阶段，肯定会涉及到高管的外聘和融入问题。高管的外聘和融入也是个极其挑战的事情，不同公司之间在这件事上的成效上差异很大。能引进适合企业发展阶段的“真高管”并融入进来，对于升级现有高管团队非常重要。甚至，一号位的品行和认知能力都会受到积极影响，因为周边一直有强大的正能量在长期频繁的督促和激励。“真高管”可以用生命去影响生命。 一号位传承的问题就更难了。创始人兼CEO管理一个公司的时候，实际上是不大需要一个组织的，因为创始人可以凭借其无上的威望去管理组织。但是，一个职业CEO要想聚拢一个“真高管团队”那完全是另外一回事。即使是交给自己的儿女打理，那也是另外一回事。这件事情上，做得好和做得不到位那差距就更大了。 类似这样的影响高管团队功能的关键要素很多。在这方面努力过的人，应该都知道它的难度和复杂性。 不过，难归难，我还是要强调：它的价值也很高。如果你相信这是一个百亿级的组织能力，你去找到改进方法的意愿和可能性都会大得多。 很多人容易把高管团队这件事完全推给一号位：只要高管团队有问题，那就是一号位的问题。换句话说，一号位就成了影响高管团队的唯一要素。 我认为，这个态度背后所体现的思维框架有严重不足。在这种思维框架之下，很多人只盯着一号位的那些难以迅速改善的方面，于是就整天怨天尤人。 实际上，你可以找到的撬动点比你想象的要多。但是你对高管团队的思维框架限制了你的眼睛。如果你的思维框架是丰富的，你就更可能找到可以积极行动的方面。如果你实在找不到了，平静地离开反而是个更积极的选择。但是，只要在这个高管团队一天，就不应该放弃希望：死马当作活马医也是比怨天尤人更积极的态度。 这件事，不仅对于公司长期发展至关重要，对于公司的短期绩效也是个相当快的杠杆。更好的消息是，确实还是有些方法论、经验值得借鉴，让我们比原来的我们做得更好，比竞争对手做得更好。 最后，我还得往回说一下，即使是对于品行和认知能力这么关键的问题，也不是一点方法都没有的（比如CEO教练等方式）。只是我们不应该期待一剂膏药就能快速解决问题。即使个人不改进，我们也可以用机制降低个人不足对于组织的影响。人类社会生活中的诸多问题不都是这么踉踉跄跄地走过来的吗？ 知难而进，不放弃希望，我们就会离那百亿级的价值越来越近。当然，你还是要付出十亿级的成本，空手套白狼那是不太可能的。 本文是“打造真高管团队系列文章之七”。首席组织官会在2019年12月6-7日在北京推出首席组织官系列公开课第五课《打造“真高管团队”-组织进化更新的发动机》，欢迎前来切磋。另外，经过一年的迭代，系列公开课第一课《房晟陶：组织创业与创作》，将于11月29-30日再次回到北京，也欢迎新老学员前来切磋。 参与投票，比比谁才是“神算子”  对组织、文化、领导力 等议题感兴趣？ |
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