战略完美，组织能力却跟不上，怎么破？

文丨伍晖

来源丨蜗牛成长记（ID:gh_b88ec85a9c75)

年初是战略规划收官的时节，需要落实目标拆解、宣贯对齐。

这时组织的一把手经常会碰到一个命题——组织能力怎么才能不拖战略的后腿？

究竟是谁拖了谁的后腿，暂且不论，我们先看看这里的组织能力究竟指的是什么?

在管理学术语中，组织能力是指一个组织在与竞争对手投入相同情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将各种要素投入转化为产品或服务的能力。

通俗来说，这就类似于在一个化工厂中，输入的是资源，输出的是产品或服务，中间的工序、流程、系统负责转化，而组织能力就是这个中间的转化器。

从这个意义上来说，组织能力就是指投入产出的转化效能，企业之间的市场竞争实际上就是转化效能的竞争。

组织能力 vs 战略&资源

战略和组织能力，都是企业成功的关键因素。用一个公式来表示：

企业成功=战略x组织能力x资源

这里我特意把资源从组织能力中剥离出来，原因有三：

• 第一，更符合组织能力的定义，它是一种转化效能，不是 “产能”，不是单由资源多少来决定的；
  
  
• 第二，在企业实际规划和预算过程中，可以减少以资源为借口、掩盖转化效能差距的情况发生；
  
  
• 第三，可以提升对组织能力的重视度。

现实中，大家提到组织能力时，往往容易聚焦于人力、财力的多少，而忽视转化效能。

但如果你是市场中的挑战者，资源总是不如头部企业，这时，要么采取差异化战略，要么在资源转化能力上大幅领先，这两者都是组织能力的体现。

看看各行各业挑战成功的例子，除了遇到好机遇之外，就是组织能力在发挥效用。

下面我们看一下上述公式中三要素之间的关系。

首先，是战略与组织能力的关系。战略是否能脱离组织能力来制定？又是否只能在现有组织能力范围内来制定？答案都是否定的。

战略是组织通往愿景的路径，承载的是组织的野心，所以它肯定不是只按照组织的自然进化就能达成的，而是需要跳脚去争取。

但它又不能完全脱离组织能力的边界，否则就变成了无源之水、无本之木。

开篇提到的“组织能力不能拖战略的后腿”，其中隐含的假设就是战略设定没问题，而组织能力有差距。

总结来说，战略既不能脱离又要超越现有组织能力。那么，究竟怎么把握这个度呢？这就需要我们判断和选择，因为不同的战略聚焦点对应不同的组织能力建设重点。

对于规模扩张阶段来说，主要是组织能力的优化和复制问题，要看优化和复制的空间有多大。

对于升级换代来说，主要是各组织能力间的适配问题，因为在能力要素中，升级的和不升级的能力要素有时要同行一段时间，这时就要避免升级的能力被不升级的能力所拖累。

而对于转型战略而言，组织能力的转型则是比较有挑战性的，因为要从一套能力体系转型成另一套能力体系，而这两套体系之间的区别有时是能力特征的差异，有时甚至是相悖。

例如，同样是产研能力，从互联网到造车，能力特征相差甚远。这时需要先找到值得迁移和可迁移的能力，从这个点入手，一边利用这一能力，一边构建新的能力。

另外，也有些互联网公司从智能网联切入，逐渐进入智舱、智驾，然后自己造车。它们是希望从原有值得迁移的优势能力出发，再逐步构建其他关键能力。

其次，是组织能力与资源的关系。当企业发展不顺时，老板经常认为是组织能力问题，而执行团队一般会归因于资源不足。

建设组织能力确实需要资源，另外还需要时间，在不考虑核心团队认知升级或组织变革的前提下，一般就是时间换资源、资源换时间，但是能够真正为组织带来突破的还是前者。

最近听一位创业企业CEO说，尽管去年生意不好做，但还是坚韧地投入资源加强产品服务能力建设，而今年开年业务迎来转机，正好就用上了去年的建设成果。

这一案例中就是核心团队的认知起了作用。

那么，组织能力建设的抓手究竟是什么呢？不同专家对此有不同描述，但大多包括以下几项：团队的认知能力、人才梯队、流程机制、执行反馈。

在这些描述中，人才梯队、流程机制比较容易理解，认知能力和执行反馈如何理解呢？

举个例子，最近有企业提到，目标一旦拆解下去就容易偏离战略意图。这一问题中，拆解过程肯定可以再优化，但其中更关键的是组织能力的实现问题。

如果上下认知不一致或认知水平不一致，就会跑偏；而如果执行过程中缺少及时反馈或没有及时纠偏，就会离既定战略越来越远。

大家都熟悉一句话“战略大致正确，组织充满活力”，活力带来有效结果的前提就是认知水平和执行反馈。

组织能力 vs 组织行为

组织能力建设中容易被忽视的，是对组织行为习惯的改造。不同特征的组织面对同一问题，解决问题的行为模式不同，效能也不同。

例如，大家都要做战略拆解，有的组织直接把目标分解下去，有的组织却从认知统一入手。

后者的原因在于，最高管理者认为目标一旦分解就会走样，尤其是在新业务领域，首先需要决策层和执行层的认知对齐，只有认知对齐了才有可能保证执行不走样。

把“认知对齐”定义为一个有输入、有产出要求的组织行为，就容易观测、奖惩了。

行为习惯的养成需要有奖惩这样的“条件反射”，让它变成新的肌肉记忆。如此，这些组织能力建设才能内化到团队的“骨血”中。

其实，组织能力是通过组织行为来体现的。

举两个例子，现在有很多互联网企业要转型2B，并花很大力气构建自己的2B组织能力，但从客户的感知上还是相差甚远。

机制流程建设固然需要时间，但组织行为模式的转变往往更难。2B对流程化、系统化、规划性的要求比较高，不能仅仅停留在“问题驱动”——遇到问题再建设。

对于那些习惯了“问题驱动”的组织，当没有问题时，就没有动力提前进行组织能力建设，就像一个学生，老师不留作业，就不知道该学点什么，如此如何与所在行业的“学霸”竞争呢？

还有些业务，面临从产品技术驱动进入运营驱动的阶段，要求比以往更为精细，一个SOP（Standard Operating Procedure，标准操作流程）可能要上万字，每个字段都要定义清晰，同时把各种情形都考虑到，不能指望使用者自行发挥。

因为自行发挥就有试错成本，而运营驱动的本质是效率，是“毛巾拧水”。

组织能力 vs 人员能力&知识管理

大家经常会问，组织能力不行，是否就是人不行？可以用两个组合来分析：

组合一：人行但组织不行

这种情况大家都应该比较熟悉，每个人能力都很强，但组织不到一起，或发挥不出合力，这时需要的是将个人能力转化为组织能力。很多空降高管的创业团队，容易发生这类问题。

组合二：人不行组织还不错

这类问题是否存在，关键在于人“不行”到什么程度，过了及格线是有可能的。这就是组织能力发挥作用的时候，把人调动起来形成了优秀的组织。“平凡的人做非凡的事”，这其中就是组织能力在发挥作用。

最后，组织能力建设并不都是补短，也需要扬长。

例如，有的组织比较善于敏锐捕捉客户需求，那么，在组织扩张期，如何保持这种优势就成了一个课题。

这就需要组织有知识管理的能力，把原团队的经验、能力转化为可传递的知识，用流程把它固化成行为要求，用培训内容把它沉淀为可训练的技能，创造知识，传承知识。这又是行为化的过程。

例如，目前的客户经理在捕捉业务机会方面很强，那么，现在组织要扩张了，新团队也需要有这种能力，该如何培养和迁移？

经验分享是提升认知，推行信息收集模板是行为化，以老带新是认知及行为的定制辅导，目标都导向保持长板，手段都是知识管理。

总结一下，组织能力怎么才能不拖战略的后腿？

• 第一，对照企业成功公式，检查自己组织三个要素的状态，看看是否互相匹配，找出可释放的红利和可提升的空间；
  
  
• 第二，在约定的资源条件下，回归组织能力的本质，规划组织能力建设；
  
  
• 第三，从组织行为视角观察组织能力，通过建立“条件反射”机制来改变组织行为习惯。

最终的目标是让组织能力向上链接战略，向下链接资源，提升转化的效能，这才是“组织”创造的价值。

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