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有网友问：为什么一些老板宁愿自己公司亏本甚至倒闭也不用真正有能力的人而用一些阿谀奉承的小人？ 我觉得看问题不要简单推断，你确定公司亏本甚至倒闭是因为小人直接导致的吗？以及你确定老板能够分辨谁是真正有能力谁是阿谀奉承的小人吗？ 做企业管理，成功也好，失败也好，背后的因素有很多，作为旁观者我们看到的一些问题，有时候并非全部的事实。  下面，结合我自己的经验，说说对这个话题的一些看法。仅供各位朋友参考！ 一、要是老板真的懂得用人，我相信他的公司不容易亏本甚至倒闭！做企业老板，其实和古时候做一个王国的皇帝很相似。 如果皇帝不懂得识人用人，那么这个王国可能就生存不了很久。 老板也是如此，做企业最关键的就是把人用好，为企业创造价值。 可人性是复杂的，有些老板做业务可以，但做管理就不行，有可能就是没有正确地使用人才，尤其是某些关键岗位用错了人，就会给企业带来无法挽回的损失。 举个例子，我们当地有家民企老板，喜欢用自己家族的人来做高管，也不管这个人合适不合适管企业，反正觉得是自己的亲友就值得信任。 本来这家公司的业务做得还不错，可就因为老板自己家族的这群管理者没有能力，甚至还背地里谋取私利，最后这家企业弄得资金链断掉，老板欠了一屁股债，只能倒闭。 主要的责任在谁？ 我想肯定是老板，可他的初心并不是要搞垮自己的企业，他一开始也一定对家族的亲戚抱有期待。 关键的问题还是在于老板缺乏做企业管理识人用人的能力，如果老板可以学点管理知识，走现代企业的职业化路线，我想这家公司也许会经营得很好。  二、古代的昏君喜欢小人，现代的老板也是如此，人性使然我们说，放在古代，很多帝王就是喜欢对自己阿谀奉承之人，几乎每个朝代都有。 可人类文明进步到今天，做企业的老板也还是会喜欢阿谀奉承之人，这是为何呢？ 我觉得就是人性使然。 因为人，都喜欢听好话。忠言逆耳，说的就是这个道理。 有能力的人，往往是从企业发展有意的角度出发，可能看到的更多是问题所在，会动了许多既得利益者的奶酪，因此这些能人往往就被企业中老板身边那些”小人“给诋毁。 而老板如果没有清醒的头脑和对情况充分的了解，我想有能力的人再强也不受待见。 这也是为何华为的任正非总说管理者要经常到基层一线去调研的原因。 作为领导，你不去倾听员工的声音，了解真实的状况，很有可能无法分辨谁是小人，谁是能人。 要克服这种人性，固然是有难度，所以当企业老板者，应借鉴古时候那些帝王的案例，能接纳不同的意见，广开言路，营造公平公正公开的企业文化，给员工一个敢说话、敢说实话的空间。  三、有能力的人，不一定是适合的人拍马屁不良风气 员工是固定工资，所有员工都是公平待遇。干多干少都一样发工资。贡献多的人心里委屈； 员工为公司解决各种事情，跑很多业务，甚至没打卡就去跑业务了，但公司却做了一些毫无意义的KPI考核来扣工资。 一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭 任正非：发工资是为你的贡献买单。贡献的多，拿到的自然就多。员工创造了100元，如果舍不得给他10元，他走了你只能赚到30元。  固定薪酬是企业最大的痛：1、对【员工】而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间； 2、对【老板】而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续； 3、固定【高薪养懒】，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志； 4、安全感过了头就是助长安逸，安逸之下【无勇士】； 5、【破除刚性薪酬】是做大蛋糕制造共赢的起点。  聪明的老板一般都是计较自己得到多少，别人得到多少这是别人的事情，你如果整天计较别人得到多少，那你就肯定没有合作思维。 不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。 一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。 老板要扭转经营的局面，首先要改变的就是人才管理思维，企业要有人，才谈得上做好事。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。 老板也许会说，我也想要有人帮我，可是我没人啊!其实并不是招不到人，而是留不住人。 你要反思企业的激励机制，如果你是员工，你就拿着低工资、固定工资，你会像老板一样拼命吗?好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。  业务员加薪的两大模式：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如： 1）回款率指标 2）高毛利产品销售指标 3）新客户开发销售（数量或金额）指标 4）新市场开发销售指标 5）客户服务满意度指标 6）客户投诉率或数量指标 7）客户开发或服务成本指标 8）客户有效服务数量指标 9）协助开发产品指标 操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
 
让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如： 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资； 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资； 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资； 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资； 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资； 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。 小结：
 薪酬设计的主要导向是什么?1、激励多化： 按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。 2、层次差异化： 按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。 3、双向扩展化： 由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。 4、未来价值化： 除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。
1、挖掘员工深层次的需求； 2、必须懂得激励理论； 3、选择最佳的薪酬模式； 4、设计合理的薪酬流程； 5、设置薪酬体系的保障。 |
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