计件工资如何与精益推行结合？

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来源|精益通

背景及问题

计件工资是中小企业在一线员工中常用的一种工资方式，它具有员工沟通简单，个人效率高的优点。

但是其缺点，特别是精益生产模式下，强调避免多余生产的浪费和协同工作，计件工资的缺点也是显而易见的，往往成为了企业推行精益生产的一大障碍。

但是，完全的取消计件改为计时工资，也存在较大的阻力，特别是刚开始推行精益管理时。

我们的想法是；流水线改为小组计件而不是个人计件；而无法串联的单步工位暂时维持计件工资。

以上，希望得到各位益友的建议和意见？实施精益管理，你们是如何处理此问题的？可以并存吗？有什么改进之处？

以下为其他益友的回答：

一、沈自全：

这个问题有点复杂，涉及要素比较多，主要有以下几个方面

1.产品订单数量多少

2.产品标准作业时间长短

3.作业分割特点及特殊要求

4.加工设备与工装的采用

5.物料及产品的结构形状及大小

6.中间物品的搬运与手段

7.生产特殊工艺影响

8.生产管理水平高低

基本结论是：流水线计时适合生产数量多、产品复杂、体积大的产品，同时，对管理水平要求较高；

计件离散方式适合数量小、作业简单、品质数量要求不高的产品，管理水平高低影响不大。

总之，要真正解决问题，须要根据企业实际情况，从以上8个方面进行诊断，才能给出合适的方案，希望对您有所帮助。

二、北辰：

个人认为计件就是种落后的管理方式。当然计件有它的优势和适用场景，但往计时管理是必然的。

实施计件的条件:

1.自动化程度低，作业节拍主要决定于工人的作业速度

2.产品质量要求低

改善的建议:

1.对现有计件流程进行改善，确保生产线的产量、质量、交付等指标能反映到计件工资上。具体要看实际情况。

2.即使计件也要注重标准化作业的推广，有标准才能改善，质量才可能有控制

3.计件向计时的转变是必然的，但不能一刀切，这样阻力会很大，要根据实际情况制定，我没法给一个标准答案。但有一种绝对可行的办法就是推广自动化，可

以先从简易自动化开始，自动化推广了，计件也就自然被消灭了。

三、益友A：

1.核定标准工时。

2.不采用全计件工资，计件工资占总工资系数0.5（参考）。

3.计时工资占总工资系数0.5，计时工资要设关键指标：口勤，质量，任务完成率（订单完成率）等想激励的指标。可结合精益生产设定指标！

4.建立全员积分制度，以量化数据为月度，季度，年度奖励依据！

四、益友B：

老板和管理和员工在大部分中国工厂都是一种博弈关系，能从百度搜索的问题都不是问题，精益项目众多，多结合公司环境(人、事、术、利等资源)。来展开你擅长的精益工作。

五、赵淑清:

实施计件工资，集体计件最适宜，这里面有几点要特别注意：

1.把单价制定好，把质量不良走势定标。

2.把客诉制定好奖励措施。

3.集体计件应保证团队减人不减工资的方式来促使全员参与改善。也就是说原定岗20人，通过合并工位等改善减掉2人，这俩人工资均分给剩余的18人。

4.现场管理层工资是员工计件平均工资成×系数。

此方法是我在企业辅导成功的案例。

补充：大家问我关于客诉奖励如何解释？

实施集体计件大家最担心的就是产品质量不受控，那就要把这个担心变成“无客诉日”奖励制度实施，

把每个团队“无客诉日”（以组装线为单位）的持续天数和对团队为单位奖励挂钩，没有客诉的团队累计奖励、持续时间越长奖励越高，

一旦出现客诉，无客诉日归零，这种做法大大激发员工的质量导向及各个团队之间的竞争力，很重要一点从“无客诉日”持续时间上能够比较出现场班组长的管理能力及荣誉感。

六、益友C：

1.把握现状：确定各线体当前的生产能力/标准工时

2.设定目标：通过计算确定各线体目标生产能力/最优成本的生产模型

3.制定激励机制：将改善收益的50%分配给参与者（依据企业实际可调整比例，本单位目前是按照这个比例分配的）

4.明确问题：找到问题点，制定改善方案并实施

5.确认效果：确认效果，及时激励

6.更新标准：逐步完善标准工时