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任正非 华为的工作强度大，早已不是什么秘密。在有些部门，甚至996已经是一种奢侈。前阵子关于996的讨论闹得沸沸扬扬。却发现，鲜少有人去喷华为，这是为什么？曾与多位华为新老员工有过了解，他们或许会吐槽公司加班很多，或者流程繁琐，甚至怀疑过上级领导的智商等等。  却很少从他们的话语，感受到丝毫对华为公司层面的怨气：既不会控诉任正非是万恶的资X家，也不会埋怨HR把自己坑骗进来加班，甚至有部分被离职的员工，还觉得主要是自己的问题。 这是非常有意思的一个现象：很多老板不停宣扬“福报”与“奋斗”，却无法赢取员工真正的忠诚与事业心。反而华为这种不要求员工感恩的企业能获得员工真正的奋斗，乃至外界的认可。 任正非在接受陈春花教授访谈时的回复：如果员工感恩华为，相信华为是做错了，那一定是我(华为)给他多了。  任正非对雇佣关系有清醒的认识 见识过很多老板，动不动都强调员工要奋斗，要学会感恩。甚至一次拜访某企业，还碰到他们早会集体在唱《感恩的心》。当然这不排除有些老板虚假做派，但其实有很大一部分的老板是真心抱着这种想法，甚至有个资深老员工跳槽，被当着的面，骂忘恩负义。然后老板后面还大哭一场。 但任正非却比较清醒，华为的发展确实需要员工超额的付出，朝九晚五慢悠悠的西式风格，是无法让华为击败思科与爱立信这些强大的竞争对手。既然需要这些奋斗，该怎么获取？很多老板选择宣传“福报”，任正非的选择是直接支付“对价”：全体奋斗者持股。  这是华为能快速挣脱劳资矛盾，从而真正实现全员利出一孔的根本举措。很多老板希望通过思想上的宣传，从而尽可能地减少自己的成本，增大收益。当然不排除有些年轻人真的接受了这种鸡血，但从整体而言，这是不可能办到的。你之所以现在能看到一群人在这加班，很多时候是因为他们不想换工作，或者是做给领导看的。一直认为这种现象不仅仅是无效劳动，而是内耗。 举例来说：当“虚假”的全员加班形成一种风气，加班的多少，很容易成为评估员工晋升与否的依据，而忽视真正卓有成效的员工。 底薪+提成的弊端： 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心 华为人才激励机制精髓： 物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。 在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。” 所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。  1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如： 1）回款率指标 2）高毛利产品销售指标 3）新客户开发销售（数量或金额）指标 4）新市场开发销售指标 5）客户服务满意度指标 6）客户投诉率或数量指标 7）客户开发或服务成本指标 8）客户有效服务数量指标 9）协助开发产品指标 KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员） 1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。  2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。  3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。  4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。  KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。 。 以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：  1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元； 2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元； 3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元； 4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元； 5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250； 相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。 实操步骤 第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标 总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训 第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重 第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点 这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。 对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。 第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中 第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度 总结： 管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。 没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！ |
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