企业思考|企业文化的思考

企业思考版块，由蓝鸢与您一起对企业的各个角度进行思考。无深度，不发布。

企业文化，是一个宏伟的概念，不敢轻易说，不敢轻易动；

因为她很宏观可她又很微观，

因为她很虚无可她又很现实，

因为她很有利可她又很有害，

很多人信她很多人不信她；

她是个矛盾体；

她有着太多的两面性，不敢碰，不敢碰。

哪里有文化，哪里就有差异。

国家与国家之间是有文化差异的，美国较开放，中国较含蓄，日本较压抑，没有完全一致的国家文化；

城邦与城邦之间是有文化差异的，上海金融，北京政经，西安古城，没有完全一致的城邦文化；

企业与企业之间是有文化差异的，华为有狼性文化，腾讯有工程师文化，阿里有“六脉神剑”文化，没有完全一致的企业文化；

甚至于同一企业内部，部门与部门之间，也存在着文化差异。

她很深奥，今天用白话说。

---

 01

企业文化是什么？

是背影

不是背景

企业在墙上挂满了标语，用以宣传企业文化，对不起，这些都是背景；

面对公司出现的一个新状况，公司领导以身作则，为员工作出表率，此乃背影！

企业文化在百度百科的定义，如下：

        企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或OrganizationalCulture）是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

         职工文化，也称企业的价值文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。

看完上面的定义你什么也没记住，因为她太学术了；

让我重新简单的定义一下：

企业文化是领导做事的背影，是公司创始人及公司整体行事风格的总结；

但在这里要注意的一点是，该总结并不意味着只是一个词、一段话，她有可能是多组词，多段话，举个例子来说：

奈飞企业文化的核心是“自由与责任”，但他又包括“我们只招成年人”、“绝对坦诚”、“友好的说再见”等八条文化；

华为企业文化的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本”，但他又包括“危机感”、“让听到炮火的人指挥战斗”、“床垫文化”等文化；

奈飞文化&华为文化

因此，不要理解为企业文化就只有一个词，她是一个系列。

而什么样的情况下，会出现这一系列的文化呢？

答：在领导人行事之后，一个典型的事件之后或者以一种标准行几件事之后，就会带动公司形成一定的氛围，而这个氛围就会成为公司的文化，深化为公司的基因。

1985年，海尔接到用户反馈，冰箱有质量问题。于是安排人到仓库进行突击检查，检查结果为76台冰箱不合格，而当时的库存有400多台。当问及冰箱如何处理时，工人们想自行消化，因为都是小毛病，不影响使用，便宜处理给职工。

这时大锤被人拿进了车间，“冰箱上面都贴有责任人的名字，是谁的责任谁砸”，但工人们都舍不得。“今天不砸了这些冰箱，明天人家就会来砸了咱们的工厂”，于是抡起大锤砸下去。

而在当时，一台冰箱的价格800多元，冰箱票卖到1000多元，相当于一名职工3年的收入。

每一锤，都砸在了职工心尖，唤醒了全体员工质量意识。三年后海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖，这是中国冰箱史上的第一枚金牌。

张瑞敏砸冰箱

张瑞敏身体力行的“无私奉献、追求卓越”的奋斗精神内化为海尔的企业作风，形成一道靓丽的背影。

这样一个故事会被人传颂吗？这样的行为会在公司内部激起多大的风浪？不可估量。

这是一种身体力行的企业文化，绝不会依靠挂在墙上的口号就能带来力量。

这样的背影才叫文化，挂在墙上的那叫背景。

  02

企业文化到底来源于哪？

老板&领导们

企业文化的来源，需参考企业文化的定义：

企业文化是公司创始人及公司整体行事风格的总结；

因此，称企业文化为“老板文化”、“领导文化”也不为过。

企业中不存在毫无根源的企业文化；

通常来自创始人、领导者的行事风格，他们身上的故事就是企业文化的来源。

雷军创办小米的目的，是提供具有极致性价比的手机。

不管他采用饥饿营销，还是粉丝文化，更不要管他是不是真烧（高温），他提供的手机绝对都具有极致性价比；在他发展lot版图之后，更是郑重宣布了“小米硬件的硬件利润将永远不会超过5%”。

小米发布会

雷军在创业初期，对人才求贤若渴，到各处去挖人、找人，但并非有能力就纳入麾下。

在一段雷军的公开讲话中说过这样一个故事：

小米高层推荐个销售牛人给他，雷军见其简历几乎完美，曾经在4年时间被把900万美金做到2亿美金，对于公司来说绝对是个人才，能力超群。

但是这位牛人说了句自己有能力把稻草卖成黄金，这就是自己的能力。

这在一般的老板看来，这绝对可以，其投资回报率绝对是正无穷级别的。

但雷军听后果断拒绝了。

与对方说：你跟我们的价值观不符，我们不需要骗人的人，我是他客户，我用黄金的价买稻草，如果以后有一天知道你的朋友把稻草当黄金卖给你，他是你朋友吗？难道我们真的习惯了尔虞我诈的生活吗？我们能不能有一个公司，真的值得你信赖呢？真的是你朋友呢？” 

这是雷军的行事风格，带领着小米形成了“把用户当朋友”这样的一条文化。

小米文化

蓝鸢之前就职的一家企业，有一条文化是“公私分明”；

意即员工能区分公与私，个人不与公司混同。

该文化来源于老板分礼品的故事：

在公司经营前期，老板还在对外见客户、管业务的阶段，形成了很多公司的忠实客户；

逢年过节少不了礼尚往来，公司会出钱购买礼品送给客户，很多的客户还会回礼；

老板收到客户礼品后，并未带回家，对于能吃的分给员工们吃了，能用的分给大家用了；

这样的行为被各位领导竞相模仿，再接着被员工模仿，员工收到礼品没有自己带回家的。

而随着公司发展，公司形成了收到礼品就上缴公司行政部的规定，大家都认为这是很正常的事情，没有人认为客户送给自己的东西是属于自己的，悉数上交。甚至有给客户帮忙，客户给予一定佣金也全部上缴。

依靠此文化，公司甚至出现过单人单笔上缴20万佣金的事迹，这在外人看来是绝对的傻逼行为，但在公司内，赢得的是鲜花和掌声。

老板的行为就是文化来源，老板行在前面，员工跟在后面，久而久之，就形成了行事作风，就形成了工作氛围，这就形成了一条条的文化。

没有无缘无故的文化，坏的文化（氛围）也是如此。

  03

怎样传播

实践，提炼故事

重复、重复、再重复地讲故事

既然文化来源于老板（领导们），那么老板（领导们）的行为就一定能形成文化吗？

未必！

那么，领导们的行事作风怎样能形成文化呢？

文化的形成，需要一个实践-提炼故事-反复讲故事的过程：

实践：创始人、领导者做事，尤其做的一些典型事迹，比如雷军面试并拒绝人才，任正非自己夜里在机场搭乘出租车；

提炼故事：对典型事迹加以总结，形成可以给任何人都能讲的明白的白话故事；

反复讲故事：对形成的白话故事，茶余饭后没事儿时候就讲讲；

概括总结文化。

通过这几个步骤，一条文化很容易就会形成。

而这里的关键就是讲好一个故事，

故事讲得浅显易懂，人们就能听懂；

故事讲得引人入胜，人们就爱听；

可如何讲好一个故事呢？

推荐一个STAR表达法则：

S：Situation，发生了什么状况？

T：Target，要解决什么问题，达到什么目标？

A：Action，采取了什么措施？

R：Result，结果怎么样？

按照以上四个步骤来一下好市多（COSTCO）信守承诺的例子：

背景介绍：好市多承诺对客户的加价策略：

最高加成幅度不能超过14%；

S：好市多在售的产品中，有一种牛仔裤定价为29.99美元，但因采购量非常大，供应商给了一个极低的价格，如果卖29.99美元就会超过加价策略的标准？

T：可如何确定价格呢？即便卖29.99美元，客户们是不会知道背后的事情的，而且同行全都卖29.99元；

A：但是，好市多履行对客户的承诺，每条牛仔裤少卖7美元定价22.99美元；

R：好市多因此牛仔裤，收入和利润减少2800万美元，但是赢得了顾客的信赖。

这是好市多关于信守承诺的故事。

好市多繁忙景象

对于这样的故事，在公司内部合适的场合对合适的听众去讲，会影响员工的价值观、做事标准；在公司外部对合作伙伴去讲呢？

为什么要讲故事呢？

你是听众的话，你愿意听故事还是愿意听理论呢？

不断的讲故事的过程，就是宣传文化的过程；

对听众来说，就是受其熏陶的过程。

所以，对公司的经典故事加以提炼、升华，经过不断的传播、沉淀，就会形成具有鲜明的公司属性的文化。

  04

文化好坏之分吗？

有！

好的让企业上天，坏的让企业入地！

对于很多尚未形成企业文化的企业，对企业文化翘首以盼。

可是，当企业形成企业文化之后，就一定是好的是促进企业发展的吗？

过去可以促进企业发展的文化，现在还会促进企业发展吗？将来呢？

全不尽然。

没有永远好的企业文化，也没有永远坏的企业文化。

符合公司发展的就是有利的，不合时宜的就是不利的，甚至是有害的。

宁向东老师，在其管理课中有提到过一个日本百年老店夏普的例子，一个百年老店在2016年易主，由富士康的母公司鸿海集团收购。

鸿海集团收购夏普

夏普公司成立于1912年，于1973年推出全世界第一台液晶计算器，后来凭借生产液晶计算器的技术开始生产液晶电视机。

1988年夏普生产出14寸液晶显示器，标志着夏普成为全球领先的液晶制造公司。

自此，夏普带着同行玩儿。

夏普推崇技术文化。

文化来源于夏普的经营理念：生产让世人竞相模仿的产品。

基于此文化，夏普有一个中央研究所，该所不断地从大学、业内挖人，不断的研发好产品。

该文化带着夏普在业内一骑绝尘，至2004年，夏普的冶金产品占世界产量的一半。

也正是从这时起，这条文化带着他走入了牛角尖，陷入了两个技术陷阱。

第一个技术陷阱是夏普想要开发“四原色”。

因为夏普本着技术文化，想要做出让人模仿的产品，于是计划在红绿蓝三原色之外增加黄色，这样带来的效果，是可以将三原色组成的十亿种色彩增加到一万亿种色彩。但是这些色彩数量远超出了人类视觉可以分辨的程度。

第二个技术陷阱是追求大的玻璃基板尺寸。

液晶从玻璃基板上切割出来，玻璃基板尺寸越大，良品率越高，相应投资也越大。通常所讲第几代主要是说的玻璃基板的尺寸的代数。基板尺寸越大，代数越高。2006年第八代投产，2009年第十代投产。

夏普处于无限的追求中，占用了大量投资。

夏普一心想要研发出顶尖的产品，被人去模仿，在研发的路上一条路走到黑。

但是，在2009年回头看的时候，竞争对手不再模仿夏普了。

2009年，竞争对手日本永旺集团推出32寸液晶电视，价格在5万日元，而夏普同样的产品，价格在12万元。

2012年9月，是夏普100周年纪念日上，爆出了3760亿日元的亏损额。

就在当年，富士康母公司鸿海集团从投资入手，开始谋求收购。

2012年的夏普仍想自救，其自救就要跳出技术文化陷阱。

百年文化，早已深入骨髓，如何自救？

最终只能落入鸿海集团的手中，百年企业易主。

鸿海集团收购夏普

企业文化一旦形成，不会轻易被企业再次改变，即便可以改变，也需要时间的锤炼。

夏普技术文化对其茁壮发展起到了巨大的助力作用，将夏普推上神坛；

夏普技术文化对其毁灭起到了巨大的助力作用，将夏普拽入泥潭；

同样的一条文化，而且是公司发展所重度依赖的文化，最终却将公司带向了不归路。

很多知名公司成名于他的企业文化，鲜有人知企业败于企业文化。

文化没有绝对的利害，需要带着辩证的眼光去看待，不要将她神化。

   05

我们要知道

企业文化对于公司的重要性无需过多解释；

没有建立起企业文化的公司都想建立一套自己的企业文化；

建立起企业文化的公司都想充分发挥企业文化的作用。

企业文化在企业中的地位，应不异于宪法在国家的地位；

初创公司没有形成，会不断的在公司发展中、领导行事中、员工工作中慢慢的形成；

发展中的企业或许已基本形成，在影响着企业、全员的工作，或好或坏；

成熟的企业已形成属于自己企业基因的文化，即便没有形成明文也已形成氛围，或好或坏的影响着企业、员工的行为；

企业文化是公司制度外的一种约束力，会对上下游企业产生影响，会对公司员工产生影响；

在文化形成的过程中，要谨小慎微，对与公司价值观不符的行为要坚决制止，不制止则会形成不好的风气，进而发展为公司的一种隐性文化；

在文化形成以后，要保持关注，对是否仍旧有利于公司发展持辩证的怀疑态度。

企业文化并不神秘，也无需神化，她是行为的总结，不是挂在墙上的色彩。

在最后，给各位读者留下一个问题，欢迎在留言区发表自己思考：

官僚这种文化如何治理呢？