导语：民营企业的老板为了加快落实绩效管理的步伐，往往会从财务部调动大量的资金，甚至自掏腰包来给绩效管理添砖加瓦。 但是即便如此，还是有很多绩效管理中途流产，甚至从在一开始就陷入了瓶颈。中途流产是由很多原因造成的；但是在一开始就夭折就有些匪夷所思了，为什么呢?
首先来看几个案例。 案例1：某女友对男友说：“你很讨厌！”其真正的需求是什么呢？ 案例2：某夫妻在福建生活三年后，生活有点紧张，妻子想去湖南的张家界旅游，丈夫说：“张家界其实和武夷山差不多，去武夷山好不好？” 案例3：企业老板说，只要考核有效果，加工资没有关系。 这三个案例都隐含了说话的人的目的。 第一个案例，女友看起来是在责怪男友，但其实是表达一种爱意。 第二个案例，因为去张家界开销大，丈夫想去开销较少的武夷山，只是不方便直说。 第三个案例，老板加工资，就是为了要让绩效、企业的利润提上去。 这三个案例都表达了某些目的，而绩效管理方面的目的则就是第三个案例中老板的心思。老板发钱，是为了把企业的绩效做好，是要盈利，但是很多部门负责人和普通员工就把老板的目的看作是要更好地管理他们，是要给他们上一层枷锁，自然就会产生抵制情绪，不愿意配合工作。
老板加钱来做绩效，会造成的结果有四种： （1）工资增加了，效率、物耗、品质没有提升。员工没有意见，老板有意见。 (2）工资没有变，效益稍有增长。老板满意，员工不满意。 （3)工资未变，效益也没有变。老板不满意，员工也不满意。 (4)工资增加、效益增长。老板满意、员工也满意。 最后一种情况，当然是大家都希望看到的，但是想要达成却是千难万难。首先，仅是增加工资方面，并不一定能刺激员工的工作热情，反而有可能使他们养成一种坐享其成的心态。在这种情况下，企业需要把奖惩界限和绩效管理深入地结合起来，让员工们认识到，想要赚钱多，就要端正态度、努力工作。这样一来，企业的效益自然也就增加了，老板也满意了。能够实现员工和老板的共赢，自然是企业家求之不得的。 弄清楚老板的目的是最为重要的，也是企业做绩效的关键，员工不能错误地理解管理者的思想。如果老板仅仅是为了管制你，为什么还要投入大量的资金用于绩效管理呢?虽然不能说老板就是为员工好，但是这种管理的目的就是要让双方受益的，而这个牵头人，也必然是企业的管理者。
绩效管理的方法不清晰企业在推行绩效管理过程中会遇到很多问题，而这些问题也是很多老板出钱做绩效中感到迷茫和困惑的地方。 其中，最让老板在意和头疼的，就是管理过程中管理方法不清晰。 什么是绩效管理的方法？光是这一概念，很多企业家本身就不是很了解，更何况企业其他的部门负责人和员工了，这就导致了很多企业明明很想推行绩效，但是根本没有具体明确的方法。便有，也大多是模仿别的企业或者是存在着不小的漏洞。 下面几个最常见的绩效管理方面的漏洞，就经常给企业的管理者和人力部门造成困扰，阻碍绩效管理推行的进程。作者/熊老师（inte6198110） 第一个问题，管理队伍的考核方法。企业的管理队伍（领导层）作为企业高层，绩效管理队伍对于其考核也很麻烦，既会因为对方的地位而束手束脚，又有可能由于对方的不配合导致无法推行。 针对管理队伍的考核模式一般是“双考核”，也就是“效益”和“效率”的同时考核。尽管这里看起来只有两种类型的指标，但是应该注意的是，这两大指标就已经涵盖了工作中可能出现的方方面面。 指标分类的数量是次要的，内容才是主要的。 考核“效益”就等于分析收入与利润的关系，利润是最终的收入，绩效的管理就是利润的管理。对于某一部门或某一个人的效益管理，就是看他在某一阶段所能够给企业创造的价值有多少。
考核“效率”则是对个人或团体的管理力度进行管理。做绩效管理的时候，尤其是在绩效考核阶段，应当针对企业在各阶段涉及企业命脉的关键绩效点和亟需改进的主要问题来进行。值得注意的是，企业面临的问题是不断变化的，因此绩效队伍在双考核的同时，要注意效率指标也经常是在变化的，而效益指标则相对稳定。 针对营销人员等普通员工的考核则相对简单，但也要灵活多变。 因此考核队伍更不能轻视这一环节，反而应该考虑到考核对象是企业的基层和基础，对于目标要进步细化。 拿营销人员为例，针对这种员工来说，要建立以收入和回款为导向的考核模式，因为在对销售人员的考核模式中，收入和回款导向模式是最能直接看出其工作成果的。常见的收入导向考核模式主要由两大环节构成：销售基数和销售提成。 销售基数是员工必须要完成的任务数。如果销售目标完不成，就要面临惩罚。销售提成是基于完成的销售额基础，按一定的比例给予营销人员的奖金。要在企业里树立一种“多劳多得，不劳不得”的理念，这样一来，就不怕员工不努力工作了。 但由于企业绩效管理方式不明确，常会给企业造成很多实际问题，其中之一就是员工只重视数量，而忽略了质量。 收入导向考核模式侧重于员工的工资，以此来激发员工的积极性，但是收入导向的考核模式更多关注已经取得的销售业绩。这样一来，就有很多销售人员会片面追求销售额，甚至会不惜牺牲企业长远利益，破坏企业对外形象，来追求销售收入的短期增长。对于企业而言，长久的发展是最重要的，这也是企业做绩效的最终目的。但是这种做法，就无疑是在给企业抹黑，是一种与绩效管理精神背道而驰的行为。企业的发展不仅仅取决于现有的销售业绩，更取决于未来销售的潜力。 那如何做好中小企业的薪酬激励方案呢？我推荐使用KSF薪酬绩效方案。 给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。 将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的， 对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。
KSF薪酬全绩效：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。 KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？ KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬全绩效模式的案例分析：现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块 A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。 B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。 C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。
第一步，岗位价值分析 列出与门店店长相关的6-8个指标，这些指标直接关系到公司的利益。 例如营业收入、利润额、人创营业额、培训员工等等。 第二步，将薪酬与岗位价值相融合 根据指标的重要性设定相应的权重。比如，店长最重要的指标就是营业收入，那就给营业收入高的权重。 第三步，根据历史数据选定平衡点 平衡点意味着员工和企业利益的平衡点，超过平衡点员工即可获得加薪，企业可以获得比过去更高的利润。
备注：平衡点提取有多种方法。 第四步，测算，得出具体加薪方案 在平衡点的基础上，该店店长： 1. 全店销售额每增加2000元，奖励4元，每减少2000元，少发4元； 2. 主推菜销售每多200元，奖励1元，每少200，少发1元； 3. 人创营业额，每多50，奖励5，每少50，少发5元； 4. 水电费用率没低于下线目标节约的部分，按5%奖励；反之少发； 5.客户满意度：每增加0.1%，奖励2元；反之少发2元。 6. ····· KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 |
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