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可复制的领导力:被领导一句话噎死,你经历过吗?

原创
2020-04-03  朝华读书

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    我们为什么这么害怕领导?

    网上流行三个职场场景:

    场景一:小A本想坐电梯下楼,结果发现领导先他一步进入电梯。小A见状趁着领导还没发现自己赶忙掉头,等领导在的电梯下去之后,才出来继续坐电梯。

    场景二:在去上厕所的路上,小B发现领导先行一步走进厕所。他心想反正也不是特别着急,就等领导出来之后再去好了,于是便转身离去。

    场景三:在超市碰见公司的领导,小C的反应是,不但不敢上去打招呼还把头扭了过去,刻意的回避了,而后又深深自责自己没出息,心想自己是不是有自闭症?

    其实对上级领导感到害怕,这在职场中是一种非常常见的现象。在人们印象里,领导们通常都是举止优雅、能力突出又运筹帷幄的精英人士,与我们想象中那些令人望而生畏的凶神恶煞显然是两个极端。

    但现实是,很多人在见到领导时,第一反应就会是害怕和恐惧,想要逃避。原因主要有以下两方面:

    领导的威慑力

    领导作为我们的上级,不但拥有对我们下达指令的指挥权,还掌握了包括考核、奖赏、惩罚等在内的一系列“生杀大权”。

    权力和地位赋予了领导权威,权威又会对下属产生一定的威慑力,正是这种威慑力让人产生了恐惧的情绪,而不是这个人本身有多可怕。

    尴尬局面

    一般来说,能坐上领导位置的人,通常都需要一定的工作年限,因此领导和下属之间往往还会存在一定的年龄差。即使是年纪相仿,由于负责的工作,层级的不同以及看问题的角度和思维的差异,与领导之间的代沟也会客观存在。

    除此以外,员工在面对领导时还会因为害怕说错话给领导留下不好的印象而变得更加小心翼翼。这就造成了我们在面对领导,尤其是单独面对领导时一种非常尴尬的局面:想说些什么却又不知说什么好,内心忐忑、无所适从,甚至是煎熬。这种情况下,员工有畏惧和逃避的情绪也是再正常不过了。

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    如何从领导的角度打破这种尴尬局面?

    领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素,领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。

    从“领导”这个词语的定义,我们就会感觉到领导们似乎都是高高在上,且充满权威的,但实际上就我所知,很多领导都是非常平易近人的。很幸运的是,我从进入职场遇到的都是相当具有亲和力、影响力而且也是真正地能带着员工进步和成长的领导!

    也正是因为很多职场人士对领导的种种不同反应,本周我将推荐大家阅读一本有关领导力的书籍——《可复制的领导力》,让我们站在领导的视角去了解领导们的想法,思维模式和处世之道。

    如果你已经是一位名副其实的领导,相信这本书也一定有助于提升你的领导力,协助你成为员工喜爱的受欢迎的领导,而不是那种只会对着员工颐指气使,员工见到就想要逃离的领导。

    《可复制的领导力》的作者樊登,是国内领导力专家。他提出的"可复制的领导力"理念、方法以及实操技巧和经验,深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业,并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

    在互联网时代,每一位知识工作者都是管理者。领导力也已经不再只是某些人的专属能力,而是成为每一个人生存和发展所需的硬核技能。此外,领导力也不再单纯地运用于职场,还可以运用于其他很多领域,比如管理孩子的成长,管理团队等。

    管理学大师彼得·德鲁克曾说:“管理就是最大限度地激发他人的善意。”樊登对这句话做了引申,打上了他自己的烙印:如果创业者在潜意识中带有大量的斗争色彩、艰苦意识以及人性本恶的假设,那么他所做的各种各样的事情都会不自觉地引发他人的恶意,让企业时刻面临巨大的风险。因为接下来你可能会发现做事越来越难,风险越来越大。这种感受又会反过来验证你的潜意识,形成一种恶性循环。

    反之,如果创业者内心相信自己在为社会作贡献,社会也不会亏待你,此时你会发现周围与你为善的人越来越多,你会慢慢把周边的人都变成好人。因此,樊登希望创业者先从心理层面调适自己,当你心中有了足够的阳光和力量,才能让创业的旅途光明起来。

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    领导力就是标准化工具包

    过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。而一个成功的管理者最应该做的是激发员工的潜能,让员工以最佳的状态工作,而不是处处指责和批评。

    那么领导可以从哪些方面来努力走出常见的领导误区呢?《可复制的领导力》这本书介绍了很多很实用的工具包,“复制”的关键在于工具化。掌握工具,人人都可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。例如日本大公司里规定,管理者给员工交代任务时,至少要说五遍。而这五遍也不是像妈妈给孩子布置任务一样,一遍又一遍地重复,而是每一遍都有不同的侧重点。

    第1遍,交代清楚事项;

    第2遍,要求员工复述;

    第3遍,让员工思考该事项的目的;

    第4遍,做应急预案;

    第5遍,要求员工提出个人见解。

    这五遍讲完,员工在面对各种突发情况、场景时都有了预案,员工自己心里也就有底了,再去执行就会顺畅的多。但现实中,最常见的情形是怎么样的呢?

    管理者刚说完第一遍,员工就会立即去做,免得被老板认为执行力不强。如果员工一直专注工作,没有及时给老板反馈,老板又会说:“怎么回事,有什么问题倒是跟我说啊?这么长时间都没给我消息?”

    如果发现工作出错了,老板会气冲冲地质问员工:“这是怎么回事?是我让你这样做的吗?你怎么做成这样?”

    如果员工遇到问题,向管理者请示,管理者会问:“怎么什么事都需要我来定?那我雇你做什么?”

    如果员工真的自己做了决定,管理者又会问:“你问过我吗?这种事你都敢自己定,眼里还有我吗?”……

    在这种情况下,员工怎么做都是错的,他的执行力又从何而来?

    让员工看着办,让员工猜,甚至还有领导告诉员工“不要让我说第二遍”,这样的管理方式让员工摸不着头脑,最终会造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。

    在我看完书的第二天,我给孩子布置作业时,就马上运用了这个五遍法。尽管孩子歪着头思考了很久我为什么要给她布置这个作业,如果完成作业的过程中遇到突发情况怎么办等,这个过程花了比较长的时间,但是我相信日积月累就能让孩子养成思考的习惯,潜移默化中也能学会全方位考虑事情的解决方案的思维模式。

    结 语

    除了以上的“五遍法”,《可复制的领导力》这本书还介绍了许多其他的工具包。

    比如用设置类似游戏规则的工作场景,激发员工自愿做事创造价值;利用周哈利视窗,改善人际沟通;用目标管人,而不是人管人;再比如利用六顶思考帽,来正确高效地做决策等等。

    人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐的。而樊登的这些工具就是基于激发人的热情和快乐而总结出来的,所以效果更棒。管理不是控制,而是激发。正好印证了德鲁克的那句“真正好的管理是激发人性中本来就有的善意”。

    希望这本书能对你有所启发!


    END

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