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在任正非的众多观点中，尤以对干部的提拔标准最为犀利。在任正非眼中，这6类人坚决不能提拔，否则后患无穷！ 第一种：无能者——不提拔有些干部确实也没有水平，整天开会。 为什么整天开会？ 就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。 我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。 徐直军轮值期间，要按参加会议的人／时来计算压缩，一定要裁掉30070的会议人／时。 会议超过多少，是不是要对行政主管进行问责，汇报为什么老要开会，而且来回的飞机票要自己掏钱，这期间的工资也要停发。 第二种：明哲保身者——不提拔对明哲保身的人一定要清除。 华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。 凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。 在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。 明哲保身和捂盖子的干部，要逐步降为处理事务的一般办事员。 明哲保身和捂盖子就是以损害公司利益为代价的，这种人怎么能当干部呢？ 第三种：没有自我批判能力者——不提拔企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。 两个问题要一票否决：
第四种：找不到自身问题者——不提拔找不到自己的缺点和问题的干部，就不能再提拔了，为什么呢？ 他已经没有发展的空间了。 这个房间他已经从上到下仔仔细细找过了，他找不到缺点，所以他只有房间这么大了，再大一点他都不行了。 在选拔干部上，我们各级组织都要注意这个问题。 将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的，这就是宝贵财富。 将军是不断从错误中总结，从自我批判中成长起来的。 第五种：无基层实践经验者——不提拔我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。 一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。 没有一线经验的人不能直接做主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。 不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。 没有项目管理经验的人，不能让他们升官，升官后他们这种官僚主义，会把下面搅得天翻地覆。 要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。 第六种：缺乏责任心者——不提拔要动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。 干部缺少责任心、敬业精神、懈怠，都是从自私自利开始的。 华为要生存下去，干部就永远不能惰怠，永远不能腐败。 对于华为，缺少责任心，缺乏职业意识的干部仍然存在，因此华为公司还需要继续进行整饬，并且今天仅仅是一个开始，而不是结束。 在这个问题上，所有部门、所有人，都应该认真地思考。 看一个人，不能看一时一事，要看他一贯的历史，若他一贯是全不负嚣任的人卜那还留他干什么？没有必要。 管理层是企业的灵魂，将强兵不弱。 老板需了解员工的真实需求第一次创业的时候，感觉事业心最重要，和员工一味去强调事业心，而不强调收入，最后发现这是一件特别没有价值的事。 作为老板，你一定要站在员工角度去思考，员工愿意跟着你干，真实的需求是什么？ 第一大需求，是收入。 多数员工追求工资和待遇，和同班同学、同行比起来是高还是低，一定要在工资上面满足员工的荣耀感。 第二大需求，是舞台。 在这里，自己的能力是否得到发挥，能否实现自己的价值。如果能实现自己的价值，有时候钱稍微少一点也没事。当然你作为老板，需要根据每个人的优缺点把他们放在最合适的位置上，将他们的能力发挥到最大。这个重要性仅次于收入。 第三大需求，是公司发展。 公司整体上是往上走还是往下走，如果是往上走，现在钱少一点也能够接受，反正后期机会也会变多。如果你这个公司是走下坡路的，即使前两个需求满足了。他回到家还是会想能不能找到更好的公司。 所以当老板的要经常鼓动员工，经常给自己的骨干描述美好的未来，让员工骨子里相信，公司是往上走的。 一个员工想留下来，收入、舞台、公司发展趋势都非常重要。如果这几个核心都做到了，其他地方稍微差一点，也不会影响大局。如果企业上下思路、目标不统一，这个团队时常南辕北辙，那么企业的运营情况也可想而知，如何将两者统一在一起，主要有以下四种方法：
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，任正非说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图业务人员的激励机制 想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，有法调动员工的主动性和积极性，
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。 由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。1、以平衡点为导向的激励 例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。 2、以提成点为导向的激励 上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。 3、以要求标准为导向的激励 上述案例 4、设定幅度的弹性激励 例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。 5、正激励与负激励 在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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