奖金发了100万，团队反而更涣散：真正的激励，从来不是乱发钱

作者：朱翔

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

浙江的一家电商公司，因为本身有一批口罩储备，在春节期间赚的盆满钵满。

 

春节过后，老板按照之前的提成比例，给销售部门超过100万元的巨额奖金，销售们非常开心。

 

但是其他部门的同事，心里就很不爽——

 

春节期间销售们几乎不用工作，只是因为公司运气好，就拿到很多钱，完全是躺赢；

 

而公司编辑部运营多个新媒体账号，春节期间仍然每天发文，大年初一她们还在家里辛苦写稿，却一分钱奖励都没有。

 

两个月后，编辑部的几位同事陆续离职，销售们的心思也不在公司核心业务上了，总想着怎么碰上个风口再赚一笔……

你激励什么，就得到什么

 

这个案例中，老板在激励什么？

他在激励投机行为。

 

你激励什么，员工就做什么。

很多企业没有意识到，引导错了方向，激励就不会有效。

 

激励的有效性，取决于3组关系：

 

1）努力与激励的关系：为什么激励？

 

现在，太多的组织是为了激励而激励。

很多HR设计了很完善的激励体系，但钱花了之后，并没有带来想象中的效果。

 

当员工的激励主要来源于组织能力，而不是个人努力的时候，就要注意了。

这会让员工误以为平台的价值就是自身的价值。

 

2）人和激励的关系：激励谁？

我们的激励在向谁倾斜？

是否给到了真正优秀的员工？

 

有一家传统家电企业，受电商冲击很大，就决定自己做电商，开始招电商运营的人才。

 

刚开始线上业务还不能盈亏平衡，还得靠线下业务养着。

但线下销售人员发现，线上人员的薪酬比他们线下的还要高，老员工就很不满意。

 

后来老板在全体会议上为此事定论：

线上业务代表着公司的未来，公司当然要大力支持。

激励谁，体现着公司的价值观和战略导向，不一定是现在赚钱的人。

激励的对象一般有3个导向：

向高绩效的岗位和个人倾斜；

向有利于支撑业务目标达成、化解业务挑战的领域倾斜；

向关键岗位倾斜。

3）需要与激励的关系：用什么方式激励？

 

我们接触过很多企业，有几十亿的，也有几千万的，大多数用的是“胡萝卜+大棒”的激励方式。

如果过度使用物质激励，是无法真正激发员工内驱力的。

所有的激励方式，都要有一个明确的价值导向。

  

案例：万科在行业内率先使用了事业合伙人和项目跟投的方式。

万科创始人：王石

项目跟投，就是和项目正相关的人，营销总、项目总，必须拿出真金白银来投入这个项目，也可用工资折算。

 

比如你投1份，公司配比投9份，如果项目干成了，能得到超额的利润；但如果项目砸了，你的本金也会受到影响。

 

万科的这种激励方式，就是为了保证公司的正现金流，这是它明确的价值导向。

 

去年我们对地产行业排名前100的企业做了分析，发现有76家都不同程度的使用了事业合伙人和项目跟投的模式，大概一半做得非常不成功。

 

虽然他们的跟投人也拿到了很多利润分成，但项目的品质、利润的增长，远远达不到公司的预期。

 

为什么万科能做得很好？

 

可以总结为4个方面：

 

1）共识

 

首先要让员工认可，没有共识，鼓励的就是投机行为。

一家上市公司的老板痛心疾首地说：

我们上市上得早了一步，造就了很多亿万富翁，但是很多人对公司的经营并不上心，之前还能用金钱的手段约束一下，现在根本管不了。

 

比如他们总是不列席会议，公司规定不参加会议的高管要罚款一万块，他们就敢拿出十万，下次还是不参加。

 

2）共担

 

责任共担、风险共担。

抛却责任，激励就是空谈。

激励就是让正确的人承担正确的责任。

 

3）共创

激励需要你创造出新的价值。

如果你做这件事情和没做这件事情，结果没什么区别，就不需要给你激励。

 

4）共享

设计一个激励方案并不难，难的是在做激励之前，公司有没有形成做激励的土壤？

有了共识、共担、共创的土壤，才能谈怎么设计共享的方式。

这就涉及到非物质激励。

通过6种职业需求

激发员工内驱力

 

员工进入一家公司，他的诉求不仅仅是经济上的回报，还有社交需求，希望有一个融洽的团队，还有个人能力的提升、个人价值的实现等。

 

所以很多公司开始重视非物质激励，但效果并不理想。

 

学谷歌失败的案例：

 

深圳一家科技型互联网企业，做的非常好，组团到谷歌公司参观考察了一番，回来后开始做一些改善。

 

比如推动弹性工作制：

只要每天工作满8.5小时，员工可以自己决定几点来、几点走；

 

比如打造有吸引力的办公室：

公司请了个当地有名的理发师，每个周日到公司，为加班的员工免费美发。

 

实行了一个月，老板紧急叫停。

 

因为这一个月里，每次开会总是凑不齐人，很多工作的周期拉长了几倍，效率极速下滑；

 

而周日的名师美发，本来是想让员工自愿加班，但实际情况是，员工来理个发就走了。

 

脱离工作本身谈激励，是件很滑稽的事。

 

企业对员工最大的责任，不是给员工创造福利，而是让员工做有意义的工作，并在工作中获得成就感。

 

非物质激励，既要建立在工作成果和贡献的基础上，又要激发员工的内驱力，确实很难。

 

首先，我们要理解员工的职业需求。

不同员工的职业需求有一些差异，可以分为6种需求：

 

1.学习成长：有自己的成长空间

2.精神价值：使命的认同、工作丰富多彩

3.自主性：可能职位不高，但要有自主决策的空间，而不是受驱使的。

   比如丰田的工厂，任何一线员工都有资格随时暂停整个生产线。

4.好上级：员工离职的最大原因，就是与直接领导的关系

5.物质回报：薪酬

6.清晰度和结果导向：公正、责权利清晰

 

可以从这几个角度来考虑，激发员工的内驱力。

 

其次，要激发员工的责任感。

 

责任感是无法用金钱买到的，可以这样做：

 

1.安排员工到有挑战和有成长的岗位；

2.设定高绩效标准；

3.提供员工自我控制所需要的信息；

4.培养员工的管理视角。

 

只有当员工被激发了内驱力，真正愿意承担责任时，金钱激励才能发挥作用。

 

案例：AO史密斯的每日价值观卡片，通过认可激励员工。

              

年底时，积累的价值观卡片可以换购一些东西。

虽然金额不大，但是他们得到了认可，他们愿意去做对公司有利的事情，愿意去承担责任了。

 

所以，最有效的激励往往来自工作本身，让员工在工作中获得切实的成就感。

 

 

做激励的4个层次

 

上级与下级之间、组织与个体之间，存在4种关系：

 

驱使关系：上级下命令，下级必须执行，两者之间有很多对抗。

交易关系：按劳分配，把人当作流水线的一部分。

合作关系：组织能把人当作人来看，不只是物质奖励，还有精神方面的激励，双方为合作伙伴。

引领关系：能让人看到未来，让大量不平凡的人产生不平凡的业绩。

 

我们已经过了“驱使关系”的时代，现在有很多激励是交易关系与合作关系，少数是引领关系。

 

胡萝卜+大棒是典型的交易关系，过分使用，会让员工内驱力消失；

合作关系是更科学有效的激励体系，引领关系就需要具备一定的领导力。

 

总之，让工作有成效，让员工有成就，让大家在工作中能持续打胜仗，是组织做激励的核心。

本文来源于环球人力资源智库（ID：ghrlib），专业的HR都关注，权威人力资源新媒体，为企业HR提供优质培训及咨询服务。