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▪ 供稿：人力资源产品线Francis ▪ 来源：乔诺商学院「激励·企业家训战班」 ▪ 关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行 2019年上半年，华为营收4013亿人民币，同比增长23.2%，明显高于前两年同期15%的增速。净利润率为8.7%，净利润349亿元。 华为成立30年，创造出了4000倍的增长奇迹。 与一年前濒临灭顶的中兴不同，华为扛住了禁令的打击，生产从未停止，供应链从未中断。华为和中兴都是通讯领域的佼佼者，曾经的中兴远远超越华为，而现在的华为却已经远远超越中兴。 到底是什么让华为从2万1千元起步的小作坊，成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢？ 这个问题的答案，华为内部的共识是简单的12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本”。 事实上，以客户为中心，解决价值获取和价值创造的问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题！——这是常识，但只有极少数人能够做到。 为了探寻“华为超越对手的秘密”，11月7号乔诺商学院成功开展《绩效激励训战班：激发组织活力的价值创造、评价与分配机制》，来自TCL集团、鲁花集团、心连心、同信股份、川润股份等知名企业核心高管共聚一堂！ 在11月7号晚上，乔诺咨询的专家们针对每一家企业，做了一对一的诊断和调研。   调研发现很多企业将管理问题，我们将其归因为绩效和激励的问题，但如果企业价值创造的源头梳理不清楚，绩效激励对企业发展的优化空间非常有限。 华为公司走到今天，价值链管理起到了关键作用。而价值链管理重中之重在于价值创造。 所以设计绩效激励前我们需要首先弄清楚三个问题： ① 我们价值创造的源头清晰吗？ ——是否洞察出未来的增长机会和差距？ ② 我们价值创造的路径可理解、可视化吗？ ——是否将战略规划解码到年度计划？ ③ 我们的举措和目标能匹配“做大做强”的雄心吗？ ——关键举措是否支撑战略意图？ 11月8号，针对价值创造的“三个关键问题”，乔诺专家围绕“价值创造——化战略为执行”而展开第一天的训战： （训战模式：企业成组参训，专家基于企业实际业务进行教学，学员现场掌握并汇报方案，最终专家点评和评审！） 训战一：战略洞察与战略意图——我们价值创造的源头清晰吗？ 乔诺专家：华为的长期战略本质上围绕两个问题展开：怎么成为市场领导者？怎么做市场领导者？战略意图不随时间的推移而变化，它是一个长远的、带有终极性质的目标。战略意图保证了长期资源配置的一致性，战略意图一旦确立，资源配置的原则、优先性就没有什么可以动摇、摇摆的了，它保证了长期资源配置的一致性。 训战二：战略解码——我们价值创造的路径可理解、可视化吗？ 乔诺专家：在华为，如何突破瓶颈？突破的关键是战略解码，解码就是完成公司与一线联结的战略战术地图，解码的过程是通过战略解码去承接和分解战略，并实现组织目标与个人目标结盟。很多企业的战略只停留在战略规划，难于落地执行，关键的缺失，就是没有战略解码。 训战三：关键举措——我们的举措和目标能匹配“做大做强”的雄心吗？ 乔诺专家：战略举措是指实施战略的一组相关关键任务集合，也可以是 Top 级的关键任务，是战略的关键成功要素（KSF）关键任务是战略举措的支撑和分解，一项战略举措可以由 1 个或多个重点工作来支撑。重点工作是从 SP 中解码出来的战略举措在本年度的具体措施，包括行动、阶段性目标、责任部门，是支撑长期战略和短期目标达成的优先工作任务。 学员汇报 专家评审 价值创造的主体和路径清晰后，我们如何做价值评价，如何让组织和个体在变化的市场中始终对齐战略？ 11月9号，针对价值评价，乔诺专家围绕“价值评价——让组织和个体始终对齐战略！”而展开第二天的训战： 训战四：组织绩效——如何让组织和个体始终对齐战略？ 乔诺专家：华为公司无线网络的业务从1997年开始，一直坚持了11年才实现盈利，这11年也错过很多战略机会，比如小灵通业务、CDMA业务。所以说，战略对于企业如同远距离的移动靶，一方面远距离的靶子不一定能看清，另一方面由于市场的变化靶子也在不断移动。而价值评价体系就如同“制导导弹”，帮助组织在变化的环境中始终对齐战略和目标，通过“组织绩效”和“个人绩效”的考核不断纠偏。而组织绩效主要来源于战略解码、组织责任定位，还有管理改进。 训战五：个人绩效——如何让奋斗者不断涌现？ 乔诺专家：为什么华为能够以30%的增长率在成长？绩效是巨大的驱动因素。华为的考核等级分为杰出贡献者A、优秀共享者B+、扎实贡献者B、较低贡献者C和D。华为通过PBC绩效管理工具，客观、公正地将员工按照绩效划分等级，根据考核结果涉及到人员发展的全部状态：晋升、干部任命、任职资格、内部调动、再入职等。这种制度虽然看似“残暴”，但确是华为迅猛发展的有力保障。 学员汇报 专家评审 价值评价如同“制导导弹”帮助组织不断对齐目标，那么价值分配就是让“制导导弹”有足够的动力！ 11月10号，针对价值分配，乔诺专家围绕“价值分配——给奋斗者加满油！”而展开第三天的训战： 训战六：工资包设计——如何实现减人、增产、多分钱？ 乔诺专家：华为公司从2012年到2017年，销售收入从2200亿增长到6036亿人民币，增长了174%。薪酬包（支付给员工的总薪酬）从481亿增长到1403亿，增长了192%。而人数从13.7万人只是增加到18万人，只增长了31%。所以这5年时间华为公司的人效提升是非常大的，而正是人效的提高才能真正实现“减人、增产、多分钱”。 华为公司对薪酬包的管理之所以能产生这样的效果，根本原因是弹性管控的财务约束方式。具体指标一个是E/R，一个是E/CGP。E/R是指工资包占销售收入的比重，E/CGP是工资包占利润的比重。有了这个指标管控，各部门不再是一个固定的编制，而是看你的业务。你的业务如果做的大，工资包也就相应的会变大。因此，每个部门也就会形成自我管理、自我约束。 训战七：奖金包设计——如何实现组织和个体不断冲锋？ 乔诺专家：在华为的实际做法中，在公司层面和组织层面都是获取分享，由一个奖金公式算出来，包含收入、利润、回款、现金流指标，通过奖金公式首先算出一个总奖金包。对于部门主管，华为叫做火车头，华为会给每个火车头做一个火车头的奖金方案。 所以华为的奖金包有两个核心特点。一是，奖金包是直接用收入/利润/回款/现金流等指标乘以一个比例直接生成；二是，这个比例是线性的，比如说收入就是1%，利润就是10%。所以华为的奖金是跟目标没有关系。大家报目标就不会和公司PK，不会把目标藏着掖着。 |
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