 编者按1  2 4个方面的标准它是源自于什么样的原则呢？它是源自于公司对干部的价值和期望。 价值期望就是我们说的这4大责任和使命感。所以首先要在公司内部明确我们对干部的价值期望是什么，我们对公司的干部价值期望明确了之后，这个时候我们的标准就会应运而生。 第二方面，标准在应用的时候一定要结合具体的岗位，并不是说要一个标准打天下，一定是要结合具体的岗位去看每个岗位的角色认知，就是我们说的基于同心圆模型，去看每个具体的岗位的角色有哪些，每一个角色的对应的关键业务活动有哪些？ 这些关键业务活动需要我们说明这个岗位需要什么样的标准。那么通过这种方式来进行定制化，或者说有针对性的对着某个具体的岗位来进行设计标准要求，所以它不是一刀切的。 另一方面，作为一个中小型的企业来讲的话，你的选拔标准可能一开始也不用搞得那么完美，像华为早期也是一样的，华为早期我们选干部是什么？首先我们那个时候是没有标准的，没有这么完善的标准，那个时候怎么选？ 我们看他的使命感、他的精气神、他的战斗意志。所以我们更强调这种使命感、责任心、担当，强调这种精气神。 我们认为干部可以在干中学，干中历练，干中提升能力。因此在没有完善标准的情况下面，我们更关注的就是战斗意志，他有没有高度的责任心和使命感最关键。 就开个玩笑讲，就是我们早期没有标准，我们孙总怎么选干部？眼睛盯着他几秒秒钟，如果他眼睛不躲闪，就上！再盯几秒钟，如果眼睛还不躲闪，内心非常强大，抗压能力很强，又有一种必胜的信心在身上，有一种很狭路相逢勇者胜的这种气质在身上，那就上！到哪里去，上到上甘岭项目上去，上到市场一线上去，到一线去打仗。 总结一下，我们既要有完善的标准，另一方面我们有了标准也不能生搬硬套，而是要针对具体的岗位来进行结合它的角色认知定制化。 我举个定制化的例子，比如华为印尼代表处和日本代表处的代表，两个同样是代表这个岗位。但印尼代表处业务特征和日本代表处的业务特征是不一样的。 一个是高度市场份额占有率，存量市场非常大。另一个是属于新兴市场，是对技术高度敏感的市场，这个时候代选表的差异比较大了。 这个时候印尼的代表处的代表，需要的是那种善于经营、精打细算、善于抓存量经营、善于抓精细化管理这种能力的来做代表。 而日本市场是属于一个成长型的，正在快速成长型的市场，同时市场的客户对技术也是高度敏感的，这样一个市场，我们需要的是什么干部？ 因此我们在统一的标准的干部选拨标准的前提下面，我们对日本代表处的代表，就选拔有进取心非常强的、狼性很重要、对技术理解力和敏感性要非常强。 所以对每个具体岗位选拔干部的时候，首先要有一个前提，就是要把这个岗位的职责清晰出来。 澄清这个岗位的职责的话要有几个方面： 1. 组织对这个岗位的期望是什么？核心诉求是什么？ 2. 结合标准里面的能力项和经验项，它通用性的能力和经验具体的条件是什么？ 3. 这个岗位的特质性要求是什么？（重点）就像我们刚才讲印尼代表处和日本代表处岗位要求的例子，他们的特质性的要求不一样，所以选人的时候就不能够完全照一刀切标准标准。 3 李老师：首先我们要知道整个干部管理体系的构成。整个干部管理的框架是基于4点一线的这样一个逻辑，横向逻辑体现业务导向，纵向逻辑体现专业导向。 体系搭建的环节是和内部管理的成熟度有关，如是刚开始建设，首先需要把基础的专业技术打造起来，什么叫专业技术？比如说职位管理、组织设计、绩效管理，激励管理等。这些基本的专业基础肯定要先搭建，否则玩不转。 当你发展阶段到了有一定基础之后，你就开始需要连接业务。如何去连接呢？这个时候通过4点一线的逻辑去进行干部的规划，关键岗位上干部的能力的打造，去匹配你的业务的诉求。 当然如果发展到相对比较成熟的阶段的时候，这个时候你的干部管理体系就不再只是体现你的专业性的问题，而更多的是你如何去支撑你的战略落地的问题。 你的手怎么伸到你的战略管理的前端去做，面向未来战略的变化去做？需要这样一些战略层面的思考和命题要去导入，去思考我们对未来的干部管理。包括对新的业务赛道，对干部有什么样的新的要求？成长性的赛道对干部有什么要求？如何进行干部差异化的管理？ 所以说要根据你的业务发展阶段业务的成熟度，分几个阶段来看，我们各自会找关键要点切入。 总结一下，对比较多的企业来讲的话，可能相对来说干部管理体系当中还是一个初步建设的阶段，所以专业基础，比如职位管理，薪酬体系等等必须优先搭建，才能支撑干部管理体系的系统化建设。 4 根据价值差异化，我们把干部分成了战略领袖、商业领袖和基层主管。战略领袖主要对公司战略方向的正确性负责，这就是它的价值所在，要强调方向感和使命感。 对能力和经验的要求是基于价值期望的差异决定。战略领袖要有很强的战略决断力、战略思维能力、战略市场洞察能力和忘我精神。 特别要有忘我精神，这个忘我精神指的是忘记当下的条件、忘记当下的优势和劣势，站在未来看现在，去决定我们选择拥抱未来的变化，来确定我们未来的战略方向，同时明确实现战略目标方向的路径。 这是对我们高级干部的能力和经验的要求。对战略领袖考核上是考战略绩效，而不是战术绩效。 我们把中层干部叫做商业管理者，需要承上启下。如何去正确理解战略，并且能够有效的战略解码，然后层层分解，并且在这个基础上进行有效的组织绩效管理。 所以对商业领袖来讲，对他们的理解力要高于执行力，如果理解不对，努力也是白费。想要衡量他的理解力是否强烈，首先看它的战略解码能力。 对于基层干部我们强调的执行力，执行力要高于战略决断力和战略理解力。基层干部需要的是埋头带团队，进行高绩效的文化团队建设，并且把目标变现。要按照业务的本质规律，按照流程去做事情，更加强调正确做事。 中层干部要把事做正确，战略领袖要做正确的事。通过这样的分层有利于我们把战略解码、组织绩效和个人绩效形成结合责任的分层逻辑体系，不会断层。 同时也对各层干部的危机感和饥饿感，在管理体系里形成一个逻辑体系，连接起来。 5 我们对干部管理体系的变化是从过去的官本位走向了以客户为导向。同时对干部的考核体系我们强调的是面向客户的价值创造前提的责任结果导向，这是最核心的本质。 所以对于一个组织来讲，流程化的组织建设对干部管理整个体系的影响是什么？首先在意识上进行很大的转变，这个转变就是我们贡献的标准导向是什么？华为讲茶壶的饺子是不认的，强调的都是要对准客户的饺子才被认为是好吃的。 我们干部的考核体系包括组织绩效和个人绩效形成一个面向客户界面的价值创造导向，在华为组织绩效管理和干部的个人绩效管理里面，都强调部门的责任中心定位，强调岗位的责任定位、职责定位。 通过责任定位来使得我们对每个部门每个干部的独特价值定位就带来一个巨大的变化，你岗位的价值是什么就意味着干部存在的的价值就是什么。 如果部门是一个利润中心，部门的一把手就要围绕着怎么样去实现利润中心这样一个组织价值来进行奋斗和贡献。这就是我们在流程化的组织设计里来看对干部的影响。 流程化的组织可以分好几种责任中心，比如成本中心、费用中心、效能中心、收入中心，利润中心。不同的责任中心的划分就意味着这个部门是不一样的，对应的考核就不同，这就是差异化管理。 6 首先干部岗位设置的本质是什么？干部的岗位设置本质是组织设计的管理，组织设计是怎样做成扁平化，是组织设计有余，还是矩阵式的管理，还是智能化的设置管理? 所以首先得考虑组织设计的基本原则是什么，导向是什么？在这个基础上面，自然就有组织的关键节点，这些关键节点决定了干部管理岗位的设置。 在管理幅度上，一般8~12个人可能会配一个干部。也要看是基层的还是中层的还是高层的，基层的要控制好管理幅度，一般是8-12个人；中层干部的管理幅度一般是7~8个人；高层干部的设置比例这个主要看公司的管理成熟度了，管理成熟度高，这个比例就会比较大，成熟度低，这个比例就比较小，所以这个是跟你的管理层有关系。 第二个问题讲的是标准的量化的问题，标准的量化怎么衡量？主要是标准里面的刻度划分，我们有些能力没办法精准量化就需要模糊量化的方式来衡量。 比如说使命感是没办法衡量的，就用关键事件来衡量。还有些事项是不能触犯的，就按红线清单管理来进行评价，一触碰高压线就得死。 所以标准就分好几种，有的量化，有的是不能够量化的，不能量化用关键事件。再比如说像经验，没办法量化，主要看你做了什么，并且成功的绩效证明你的经验，它是一个资历或资格管理，所以这个就是在标准上的差异化管理。 7 李老师：一个研发的工程师怎么样向一个高级干部发展，每个公司的做法可能不一样，结合华为的实践来讲： 首先，一个工程师的发展要符合公司的发展路径，所以第一步从组织层面来讲，我们要去设计一个工程师向高级干部发展，比如像研发产品线的总裁，比如市场体系的高级干部去发展的话，他的发展路径需要进行设计。 第二个，针对具体要去发展的岗位，我们要基于岗位同心圆模型理论，就针对他的角色认知去看他应该去具备什么样的经验和能力。从这个角度去看，我们要开始去弥补他所缺失的能力，弥补他缺失的经验。 这个时候你采用的方式方法可能有很多种。比如继任计划的设计，比如发展方面的赋能体系的设计等，这些都是内容要与岗位的角色认知相结合。 在华为的实践里面有最重要的一条就是干中学，将军是打出来的，不是培养出来的，所以我们说是属于之字型的流动发展，这是我们最关键的方式和手段。 至于发展的时间，并没有标准的答案，而是取决于公司给他提供了什么样的帮助和培养系统，帮助体系的成熟度越高，帮助系统越好，发展所需的时间周期会越短。  8月28-29日·人力资源公开课：激发组织活力的干部管理与激励机制（深圳班）  |
|
|
