 ———PM圈子|30万项目经理聚集地——— 今天要给大家分享的是：在项目管理过程中，如何正确授权团队成员，如何通过授权，来驱动和激励团队成员以及相关方，从而提升团队绩效。 合理的授权与放权即是给了团队成员充分的发挥空间，激发他们的创造力。又可以让项目经理专业于管理，能够把更多的时间花费在关注项目状态，维护好相关方上，让项目的推进更加顺利。 这里想跟大家分享两个我曾经经历过的项目。 || 第一个项目-完全授权 当时的项目目标是测试一个新的产品组件来支持客户系统的升级，这样的项目对于我们来说可是轻车熟路手到擒来的，因为类似的项目做过了很多，所以我认为我没有必要花费很多的时间精力去关注，于是我就找了一个我比较信任的团队成员，充分授权给他，说：“这件事你全权负责，都是老伙计了，没大问题就不用请示了！” 项目进行到中期，客户突然找到我，说“你们的测试计划怎么没有事先发给我们审核啊？天马行空的测了一大堆，我们的核心业务都没测试到呢！”显然这名成员针对测试范围自己做了决定，然而最终相关方并不满意。 这让我想起我曾经读过的一本书，《带队伍：不会带团队，你就只能干到死》，如果你也感兴趣课后可以细读，对里边提到的“风筝式管理”感触颇深，它就是要告诉我们，既要让风筝飞，也要有一根线始终牵着它，让它的状态可控。 而在这个项目中，风筝的线已经断掉了，或者说不在我手中了。所以才会发生这样的局面。  || 第二个项目-亲力亲为 这个项目的目标是产品平台与新收购的公司做整合，这个项目对于我们而言从来没有接触过，也没有任何经验可以借鉴，而且公司对于这个项目相当重视，万一搞砸，那后果不堪设想。所以经过一番分析之后我只能亲自上阵。 在这个项目上我制定了详细的管理计划，定义好每一个实施细节之后才交到团队成员手里，团队成员照章办事。推进了一段时间之后我觉得我特别的累，推进也不是很顺利，仔细分析原因我会发现，那段时间团队成员日日请示，时时请示，包括：技术方案、工作优先级、甚至报个bug遣词造句都要我帮忙把关。 这样不但大大降低了工作效率，同时也剥夺了大家的项目归属感，项目成果的实现不会让大家觉得是自己努力的成果。由此可见，一把抓在项目管理中并不总是适用。给大家留出发挥主观能动性的空间，让他们感觉自己为项目的成功出了一份力，也是一种团队激励的好办法。 通过刚才的两个案例，相信大家已经体验到了两种比较极端的领导风格：完全的放任，和完全的不放权，这样的事情也是我们在做项目的时候经常会遇到的。 那我们到底该怎样去把握这个度，才能让风筝飞得高，又不脱线呢？ 在PMBOK中，对放任型领导风格有这样的描述：放任型领导 - 允许团队自主决策和设定目标，最终达到“无为而治”。 前半句指导我们要放权给团队，相信他们有能力做出决策和设定目标。但同时，后半句也告诉我们无为而治的根本目标还是“治”。 项目的执行权限可以下放，但管理责任还是项目经理的。 回归到上边两个案例中，那么我们到底应该怎么样实现放任型的领导力风格，让团队无为而治呢？
第一点，围绕团队优势进行组织。 在项目实施初期，我需要首先了解团队的优势，确定团队在任务领域是否有足够的硬技能，包括技术和相关项目经验等，以及软技能，包括沟通、协作能力等，来支持他们完成工作。在第一个项目中大家有相关项目经验，那么就可以让大家参与项目计划的制定；同理，第二个项目中有沟通能力强的成员，我们也可以放手让他们去和客户接洽，解决项目中的问题。 第二点，支持团队任务问责制。 放任型管理依旧是管理。管理者需要履行好自己的管理职责，该审核的没有审核，该把关的没有把关，项目经理就要背负责任，比如第一个项目中的我；而对团队成员，也要在团队章程中制定规则来明确出现问题时的奖惩措施，营造出适度的紧迫感，帮助大家规范自己的工作。 第三点，确定并赋予决策权限等级。 做过软件系统的人都知道，每个用户都有自己的权限等级，管理员、超级用户、普通用户等等。项目授权也是一样的，我们要结合第一步中分析得到的团队优势，和每个人可负责任的能力，来决定让他做出什么层次的决策。 选贤任能，把团队成员放在正确的位置上，才能真正发挥出他们的能量来。 所以我们就要具体问题具体分析，有哪些是可以下放给团队成员去负责的，有哪些是必须要自己亲自把关的，收放自如伸缩有度，才能让每位团队成员都能成为你的左膀右臂。 ▼如何做到有效授权： |
|
|
