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【管理工具】 221.OKR Objective&key results：整个公司或团队，个人，都要设立目标Objective，和衡量这些目标完成与否的关键结果key results（就是目标分解系统） OKR不解决绩效考核问题，绩效考核方式可以是谷歌的360度环评——你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分，这个分数，决定了你的晋升奖金和股票。通过多人打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观，通过更高级组织对得分的再平衡，让小团队的主观接近团队均衡的客观。 管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR： KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标，关键任务，向同一个方向前进。 运用OKR的四个关键： 目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时应鼓励大家挑战极限。 最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，这样才能聚焦 目标从公司，到团队，到个人，层层分解。 所有OKR公开透明，大家要知道彼此都干什么，确保方向一致，也给目标过低，结果过差的员工压力。
222.SMART原则 OKR是把好刀，但你要学习一种叫做SMART原则的刀法，真正统一目标，才能驾驭OKR SMART原则最大的作用就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”必须变成一个。 运用：持续提高产品质量 specific具体的：一刀砍掉模棱两可。如消灭致命的产品缺陷数，降低严重产品缺陷数，提高应用商店中的App的评分。 measurable可衡量的：一刀砍掉标准争议。降低多少严重产品缺陷算是降低呢？提高多少质量评分算是提高？ attainable可实现的：一刀砍掉不切实际的。跳一跳，够得着的目标，你的团队才会有斗志。 relevant相关的：一刀砍掉无关目标。如评分的提高是新功能导致的吗？还是缺陷数减少导致的？所以这个目标必须针对质量问题，而不是设计问题。如评分差评中汇报产品缺陷的比率减少50%。 timebased有时间限制的：一刀砍掉无限期拖延。
223.PDCA循环（戴明循环） plan计划-do行动-check检查-act处理 高质量不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程不断改善。 运用： plan：计划会议——1）根据现状找出问题；2）根据问题找出原因；3）确定主要原因；4）针对主要原因提出计划。一个PDCA循环的计划一定要有who do what by when，发给大家，而不是口头的。 do：有了计划，以及基于计划分解的分配到每个人任务栏里的，有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确优先级清晰。 check：每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回行镖，最终必须回到你手上。确保每件事情都要接受检查，他们最终只有“完成、放弃”两种可能。 act：总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA。如《得到手册》
参考《李翔商业内参》帮你达成计划的PDCA笔记法
在制定了工作、生活计划之后，我们有时会因为某些原因无法如期完成计划。《让自己快速进化的PDCA笔记术》这本书里认为，一个原因是在制定计划后，人们会全力以赴地执行，事后却没有针对行为进行分析、检讨。这时，如果使用PDCA笔记，也就是计划（Plan）、执行（Do）、核查（Check）、行动（Act），检查自己的工作方法，或许可以发现一些做事的盲点。 这个方法： 第一步就是计划。首先，在笔记上盘点自己的待办事项，想想哪些工作可以舍弃、哪些工作的先后顺序可以调换，每个事项都要标注好开始时间和结束时间。如果你实在没办法按照计划完成工作，这时侯就要看看自己的规划是否时间分配不当。然后按照管理学大师史蒂芬 ‧ 柯维的四象限时间管理方法，把待办事项分成：重要紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要。 第二步，在笔记上写下执行步骤，这时要记录事实而不是自己的主观想法。有时人们无法按照计划完成事务是因为，一旦有突发情况，我们会率先处理那些紧急却不一定重要的事。但其实“重要但非紧急”的事，才是我们应该要做的，因为它能使我们成长、让组织进步。那些紧急却不一定重要的事，通常都来自他人的要求，比如领导分配的杂务，如果能与对方协调沟通，就可以减少无法按照计划完成工作的情况。 第三步，核查，即根据执行结果写出顺利或者遭遇挫折的原因。这是最重要的一步，有了核查，才会知道下一步该如何改进。书里建议，你可以每天花一点时间回想今天做的事，想想哪些需要改进、哪些做法值得学习。 第四步，要思考、记录自己从前三步得出的改善方案。通过上述几步，你可以看到计划与实际执行之间的差距，从而提出改善方案。坚持一段时间后，就可以降低犯错的概率，提高做事效率。
224.复盘 学习型组织的诊断标准之一，就是不犯曾经犯过的错误，从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，就是复盘。 运用：（四个步骤） 回顾目标：准确客观地回答两个问题：我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些？ 评估结果：通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的好的差异和坏的差异。评估结果、描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。 分析原因：分析是什么导致好的差异和坏的差异——失败主要看主观原因，成功主要看客观原因。 总结规律：把隐形知识显性化。
最后，把“复盘总结”发给所有人，把总结规律，写进工作手册，把开始做和停止做的每件事，都启动了单独的PDCA循环。小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。 225.MBTI 人格性格有四个基本维度： 心理能量：外向的人代号E，从人际交往中获得能量；内向人代号I，从安静独处中获得能量。 信息获取：实感的人代号S，用五感理解真实世界；直觉的人代号N，用第六感理解抽象世界。 决策方式：思考的人代号T，用逻辑客观的方式决策；情感的人代号F，用情感和价值观来决策。 生活态度：判断的人代号J，结构化组织化喜欢控制；知觉的人代号P，弹性化自发化开发探索。
运用： 了解自我：做最自然而然的事情，更容易在前进的道路上，一路狂奔 知人善用：是用合适的方式，和合适的人沟通，做合适的事，事半功倍。
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