连目标管理都不会，还谈什么目标？

有这样一则故事：

有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂。十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。

任正非曾把这个故事讲给华为市场部的人听，还说：

“我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在'抬石头’，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在'修教堂’，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。”

目标不同，结果就不同。

你有目标吗？

“没有目标，是一切问题的根源”。大家可以审视一下：

第一，你的员工清楚自己的工作目标吗。这种情况下，员工会陷入一种“不知道为什么工作、什么才叫合格”的状态；

第二，员工清楚目标但是否不承诺工作目标。这种情况下，员工会陷入“不重视目标完成度”的状态，说白了，完成没完成、业绩好不好、表现优不优，差别不大。

那么，到底怎么做目标管理？如何将每日工作执行到位？如何发现日常管理问题？如何跟进和解决问题？这个月最重要目标有几个，是什么？制定的合理吗？

分享几个简单好用的目标管理工具，以此提升你的目标管理水准。

1、SMART原则，科学制定目标

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理层必须学习并掌握SMART原则。

Specific 具体的；

Measurable 可测量的；

Attainable 可达到的；

Relevant 相关的；

Time based 时间的；

我们在制定工作目标或者任务目标时，需要考虑目标与计划是不是都符合SMART原则。只有复活，目标才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

2、SWOT分析，清晰把握全局

可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

3、6W2H原则，帮助思路条理化

做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。

What：工作的内容和达成的目标；

Why：做这项工作的原因；

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；

When：在什么时间、什么时间段进行工作；

Where：工作发生的地点 ；

Which：哪一种方法或途径；

How：用什么方法进行；

How much：需要多少成本？

同理，我们也可以用这个工具来帮助员工理解目标，清晰职责：

Who—工作的责任者是谁？

Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？

Why—为什么要做该项工作？

What—具体的工作内容是什么？

Where—工作的地点在哪里？

When—工作的时间期限？

How—完成工作所使用的方法和程序？

How much-工作需要达到什么程度？

对上述问题逐一做出了回答，员工对工作对理解会更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。

4、WBS，精准拆解任务

即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动

1.WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

2. WBS分解的方法：

1）自上而下与自下而上的充分沟通；

2）一对一个别交流；

3）小组讨论。

3.WBS分解的标准：

1）分解后的活动结构清晰；

2）逻辑上形成一个大的活动；

3）集成了所有的关键因素

4）包含临时的里程碑和监控点；

5）所有活动全部定义清楚。

只有将任务分解得足够细，才能做到心里有数、有条不紊地工作，才能统筹安排工作时间。

5、PDCA循环，过程管控

PDCA模型，是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为戴明环。也就是做事之前先做计划，计划做好以后去执行，执行的过程中进行检查，对于检查的结果进行总结，好的经验复制和推广，做的不好的结果或没有改善的问题，就进入下一个PDCA循环里。

PDCA四个字母，分别代表：

P：计划（Plan）-确定目标及方法

D：执行（Do）-执行计划/行动计划

C：检查（Check）-检查执行结果

A：调整（Action）-总结梳理调整/处理

很多管理者往往都是重视计划和行动的部分，而常常忽略检查和处理。与管理者而言P和C是关键，而D就是执行，也就是员工层面是关键。

一个管理者做好各项计划后，要多去思考员工层面的执行过程中应该如何去跟，如何辅导，如何做才能让计划达成，又该如何反馈，这些都是要深度思考的，也就是C检查。

从一件事的P计划，D执行，C检查，到最后A调整，也就是对计划、执行、检查后的结果进行调整，针对没有解决的问题，或又出现的新问题，在进行下一个PDCA循环，以此类推……

PDCA循环不是一次就完结了，而是周而复始的进行循环，是一个围绕目标的达成、持续改善的工具。

6、OKR与KPI，执行管理目标

很多管理者对KPI和OKR的区别分不清，以下举例帮助大家理解：

我们的目标是客户满意度达到90%，在KPI和OKR中具体体现在：

KPI是跟考核薪酬相关的，比较僵化。

OKR更加侧重过程，是一个过程管理。它更加侧重员工的自我管理，而且它是动态的，可以调整的。

目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。

关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”的问题，是定量的，设计 KR 最具挑战的部分是如何把目标中定性地描述抽象为定量的表示。

7、时间管理4象限，区分重要与紧急

在工作中难免会被各类事情打扰进度，这个时候时间管理4象限法则就能帮助我们清晰地区分事情的轻重缓急。

优先顺序=重要性*紧迫性。在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”；对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

1、重要且紧急

紧急状况、迫切的问题、限期完成的工作、你不做其他人也不能做

2、重要不紧急

准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立、真正的再创造、增进自己的能力

3、紧急不重要

造成干扰的事、电话、信件、报告、会议、许多迫在眉睫的急事、符合别人期望的事

4、不重要不紧急

忙碌琐碎的事、广告函件、电话、逃避性活动、等待时间

优秀的企业，从不放任自由，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望，三者合一往往能推动一家企业快速发展。

只有掌握了正确科学的工作方法，才可能在未来的工作中，做到事半功倍的效果，才能更加从容且有重点的开展工作。

以上就是今天的分享内容，希望能帮你解决目前工作和管理上的问题。