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这本书的中文标题叫《这就是OKR》，不过感觉还是英文标题更有意蕴一些。 说起OKR，很多人不陌生，因为Google、Amazon让OKR的理念发扬光大。但我也是从这本书里才知道：OKR的鼻祖原来是英特尔的安迪·格鲁夫，这位带领英特尔重新崛起的关键人物，被称为OKR之父。 OKR是英文Objectives and Key Results的简称，这种管理方法被称为“目标与关键结果法”。 它有四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。 利器1——对优先事项的聚焦和承诺。聚焦重要的工作，清楚什么是不重要的，目标明确且一致。 利器2——团队工作的协同和联系。OKR具有透明性，公司每个人的目标都是公开的，员工个人目标与公司计划紧密地联系在一起，明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力合作。 利器3——责任追踪。OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估，这一切都是基于客观、负责的精神。如果目标偏离航道，必要时对其进行修改或替换。 利器4——充分延展进而挑战不可能。OKR鼓励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。 从OKR的四个利器，我们可以看到：OKR是一个结构化的目标设定方法，它明确了预期，需要在什么时间范围内做什么以及具体谁来执行，另外OKR鼓励“有益的失败”，鼓励团队以透明的方式共同去讨论如何实现最重要的目标。 记得之前看安迪·格鲁夫的《给经理人的第一课》时，书中提到一个概念“管理杠杆率”，说得是作为管理人员，应该努力去找最有效的媒介以完成任务，这其实说的也是目标实现。那些最重要的事项就是高杠杆率的活动，而经理人的产出是各单项管理活动所带来的产出，没有对工作的聚焦和承诺，我们不会有很大的杠杆率。 《Measure What Matters》这本书里针对OKR的四个利器，分别用几个公司的例子来说明聚焦、协同、追踪和延展的重要性，以及各个公司在面临困难时他们的第一反应和接下来的做法，有了OKR后，公司基本上能围绕核心目标开面对困难和挑战。 这部分是很多实际的案例，看起来很过瘾，但对我们读者而言显得有些距离远了。约翰·杜尔写这本书时比较讨巧，因为他是很多公司的投资人，对这些公司的刻画都交给了公司负责人的叙述，但我们看不到一线员工在执行OKR时的困惑以及解决方案。这些成名的公司，说OKR好，有一种“幸存者偏差”的意思，也许有很多执行OKR的公司，最终的结局并不好，而这部分我们并没有足够的数据来验证。 但不管怎么样，我看这本书的体验还不错。在我的潜意识里，OKR可以让自身的思维变得更加训练有素，沟通变得更加清晰，行动变得更富目的性。 而且OKR的方法，其本质上是一种“少即是多、自下而上设定目标并共同参与、保持灵活、敢于失败”的案例，这些正是我们在日常工作中遇到的几类最多问题。 面对各种纷繁复杂的事情以及日程表上越积越多的待办事项，如何通过思考和沟通，找到最重要和最核心的问题？面对目标始终无法完成的情况，也许通过一些简单的量化管理数据，目标达成的可能性高出40%；而思考和讨论“什么才是我们真正想要的？”，对我们如何做设计也是更好的一个衡量标准。 通过OKR，我们可以用业绩代替资历，而管理者则成为教练、导师和设计者，行动和数据胜于言语。而这些不正是我们普通管理者所期待的吗？至于塑造文化，至少我们可以在自己负责的团队范围内来操作。 |
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