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前文： 前几日，国足7比0大胜关岛，之后又2比0战胜了菲律宾，5比0战胜马尔代夫，一方面，我们为国足的胜利和进步欢欣鼓舞，按澳大利亚记者塞巴斯蒂安·哈塞特的观点，在如此之多的归化球员加入后，中国队的实力已经变得不可预测，踢好了分分钟都有可能干翻澳大利亚等亚洲诸强。 另一方面，我对这样的成绩充满隐忧：这并不是否认归化的球员的作用，我怀疑的是这种杀鸡取卵提高成绩的方式是否可持续。马代主教练库普曼曾在2005年至2006年执教过沈阳金德。在近日接受采访时有这样一段表态：“很多国家在足球方面投入了巨大的金钱，但是，这不可能让你的足球成长起来，因为那么多的年轻球员坐在板凳上，他们不可能成长起来，他们必须要上场去比赛，但是很遗憾，中国足球没有那样继续给年轻球员以机会，有太多的巴西球员进入到中国足球，我并不觉得那是一个解决方案。而且，对年轻球员也缺乏激励。” 言之凿凿，发人深省，加之最近中国和越南在网上的争论，我专门在《人力资源》杂志7月刊发表了一篇文章谈及自己的思考，这个思考不是写给足球，而是写给所有的企业管理者，原文题目：建立青训体系，打造企业梦之队。 原文如下： 一、为什么需要青训体系 对于任何组织而言，未来不是产生于明天，而是产生于今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的。然而因为没有时间做完今天的事情，于是明天的事情就只能被搁置一旁。毕竟，所有关乎未来的事情，在今天看来都是很难迅速取得成果的。于是，人性的弱点促使我们紧紧盯着眼前的利益不放，被重要且紧急的事情紧紧包围，不断陷入到了追逐今天的死循环中。明知道这些应急方案左右见绌，解决的都是燃眉之急，带不来应有的长远成果却还是不得不处理完这桩事又去处理下一桩事。就比如世界杯小组出现这样的事情，近在眼前又重要非常，是否出现也是一目了然。在这种情况下，通过短时间内归化球员自然可以迅速提升整支球队的实力以解决今天的问题，这样的方法可以说是简单、粗暴，有效，世界杯出线的机率因此得以大大增加。 但从长远来看，归化球员工效果必然有限。试想，当你使用了归化球员的确提高了成绩之后，以中国惯有的急功近利思想和足球管理层固有的唯成绩论心理，有几个人会把精力放在费力不讨好的青训建设上？更合适这些工作已经把管理者的时间全部占满，青训工作只能是一拖再拖，这就是为什么普曼会说对年轻球员来这是缺乏激励的原因了，他们连上场的机会都没有了，又何以得到激励呢？ 图久远者，不计一时之功”。日本足球的崛起不是因为三都主这些归化球员，而是因为1996年日本足球教父级人物川渊三郎提出的纲领性文件《日本足球百年规划》。培养年轻球员需要10年、20年甚至是100年的的时间，需要不止一代的努力，需要各种外部条件的配合，更需要各类比赛的经历去沉淀和总结。这些相较于直接归化球员，对管理智慧是一个巨大的考验。 一方面是青训工作价值之大有目共睹，另外一方面是其难度之大需要管理者付出足够的耐心和定力。相比于世界杯出线这样的头条新闻，青训工作需要扎实的基础工作，是无趣甚至无聊的，但唯有忍得住寂寞才能守得住繁华，正所谓“日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海”。我们以巴塞罗那足球为例，这家俱乐部在这些年能收获如此众多的荣誉，拉玛西亚青训营一定是居功至伟。而从一座简陋的农场式大院发展到全球最著名的青训营之一，“拉玛西亚”俨然已经成为一种青训理念，成为巴塞罗那的象征。如同负责青少年足球的董事梅斯特雷在谈及球员训练的问题时所说的：“如果你迫于压力展示即刻成果，那么你注定失败。我们必须足够谦卑地明白我们所播撒的种子并不一定由我们所享用，可能会由未来的几代人享用”。所以，巴萨培养一名球员从的拉玛西亚训练营到一队需要花费10年的时间。而且，他们训练球员的方式也不是短期的，每天只训练90分钟，然后就会专注于教授掌握控球和战术，余下的时间则是致力于教育年轻人，引导他们养成良好的态度和行为准则，比如尊重、责任、承诺、纪律和谦逊。 二、企业也应该有自己的青训体系 如果你是一个企业的负责人，这样的错误也会出现在你的身上。没有整体和远期的人才规划，我们就只能被短期的用人问题所困扰，采取急功近利的处理方式来解决眼前的问题，然后遇到的更多的问题。一方面，企业要做强做大，绕不开的问题是人才引进，这是企业发展的现实问题。毕竟，靠自家的人才培养和储备，很难跟得上企业的高速增长，特别是随着企业度过了生存期之后，其惯有的思维习惯需要升级的时候必然会迎来发展的阵痛。另一方面，这也是企业进化的现实问题，没有外来文化，没有外来人才，单靠企业自身的内在文化，往往会遭遇增长的瓶颈，引发企业的战略短视，所谓不进化则退化，就是这个逻辑。那种试图希望停在原地，保持岁月静好，恐怕连竞争对手都不答应，这也是为什么企业越大，企业家越焦虑的原因。 外部引进的现插现用和带来企业文化的“鲶鱼效应”是企业愿意做出这种选择的根本原因，这本身无可厚非，但要注意的是，任何事情都是一体两面，外部引入的策略永远只是一种有益的补充而不是唯一的手段。 这是多么简单的道理却往往被我们所忽视。现代管理学之父彼得.德鲁克在2001年对中国管理者的致辞中曾专门谈到：“像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器可以，甚至先进的技术也可以，惟有一样东西—管理者不能引进，即便是引进，也只是权宜之计，中国的管理者应该是中国人自己培养的，他们热爱自己的国家，了解自己的人民，熟悉自己的文化，只有中国人才能建设中国。” 这段内容深刻有力，对于任何中国的企业都是适用的。这也是众多国内外优秀企业愿意做好青训工作的重要原因，比如联合利华的青训计划为期3年，在3年时间里，管理培训生们会进行部门内或跨部门轮岗，并且有机会经历海外轮岗。在各类定制化培训和具有挑战的工作中快速成长。“与马士基同行”的青训项目周期为4年，包含2年的轮岗学习及2年的驻外工作经历。项目期间，管理培训生将接受加州大学伯克利分校设计的、在全球各地开设的培训课程，帮助管理培训生尽快掌握业务中所需的各项管理技能。期间，公司还将邀请管理培训生参与集团的重要项目，以帮助集团应对全球经济环境中的各种挑战，并在全球航运和物流领域发挥积极的作用。 在国内，比如万科的“新动力”，中海的“海之子”、龙湖的“仕官生”、华润置地的“春笋计划”、 碧桂园的“碧业生”、阳光城的“光之子”都是不错的青训计划并颇有成果。在万科一线地产公司的总经理中，“新动力”出身的接近30%。华润置地的内部数据显示，公司60%－70%的中高层职员都是从校招生中培养起来的。而龙湖在十年内有5位地区总经理是由“仕官生”培养出来的。这些青训计划不仅可以低成本的满足基层岗位需求，同时校招生有更强的发展潜力、更好的文化适应性和更高的忠诚度。。 我们不能因此就说空降兵没有价值，正确的理解是，如果企业没有自己的“青训体系”，只能靠外部供应，其人才应然必然会出现青黄不接的结果。就好像一个人的身体失去了造血的功能只能靠不断的外部输血，这样的生命怎么会有质量？任何一点风吹草动，都有可能彻底断送一生。 三、青训的人选问题 我经常参加一些企业组织的高潜员工培训班，也看到众多企业早已将将注意力转移到自己青训体系的建立上。但是这里容易出现的一个错误是仅仅培养公司指定的后备人选或者是公司想提拔的人才，这些人只占员工总人数很小的一部分，但真正应该关注的是还没有优秀到能步步高升，但却也不至于被解雇的员工，这些人坚守岗位，做出很大专业方向的贡献，却得到了很少的关注和培养。 为了说明这一问题的重要性，我们可以看一下比利时这个国家。一个人口不到1200万的国家，他们的足球队能在世界上排名第三，仅次于德国和巴西，拥有让欧洲所有球队羡慕的阵容深度以及源源不断的人才储备，他们是怎么做到的？ 取得如此丰硕成果的根本原因，是本世纪初比利时青年结构改革。作为一个不大的国家，比利时们把注意力最大限度地集中在发挥球员的潜力。其他国家或许可以对青训球员采取优胜略汰，但对于比利时来说，这不是他们的选择。比利时没有放弃那些不太明显的人才，而是寻求培养所有球员以发挥他们所有人的潜力给了“后起之秀”们平等的成长环境，这就是为什么一个人口不到1200万的国家，他们的足球队能在世界上排名第三，仅次于德国和巴西。成为了各大足球研讨会上的热点话题的原因。 对于一个小国来说这才是最好的发展模式。对中小企业来说同样如此，青训体系必须要涵盖组织的所有人而不是一些人，因此，并不是一定要照搬大公司的管培生项目就说明自己了有青训计划，正确的做法是将青训体系面向公司内的所有人，甚至是处于“沉睡”状态的老员工，这是很多人的忽视的，他们往往以为青训就是给年轻人的机会。 管理学中有个名词叫“成长曲线”，是说员工在某一岗位的学习速度通常会呈现“前期学习快，后期学习速度递减甚至趋于0”的特点，整个成长曲线通常在2-8年不等。企业青训体系应该如足球队一样，有梯队的概念，然后采取不一样的培养策略。因此当成长曲线到头时，企业完全可以通过调岗、轮岗的方式，让员工进入到一个新的成长曲线中。 因此，我建议企业应该建立自己的青训阵容图，将团队中的所有人员全部纳入其中，或许你会认为老员工没有培养的价值。但是别忘了，老员工本身就是企业文化的传承人，。他们对公司过去的发展经历、文化，包括处理事情的方式非常了解，并且在公司里德高望重。因此想要让年轻人更快速地融入到企业当中，一定要发挥好老员工的作用，而他们自己也需要一条新的成长曲线来重新焕发自己的激情。 四、建立公司阵容图 在大多数的情形下，公司内部其实都存在着核心人才，只是领导人以往未曾注意到而已。规划出完善的青训体系，等于制定一套相当有用的行为准则可以帮助你建立人才库并对他们做出评估，然后赋予他们各自不同的重要工作，让他们在这些工作中得到不断的指导和经验的沉淀。 这套流程先从对自己提出一系列建设性的问题开始，这需要每个管理岗位，每个技术岗位都要问自己这样的问题：这里有人能成为我的接班人吗？如果答案是有，公司内部确实有潜在的接班人，那接下来的问题便是：目前我没有拿出足够的时间，深入了解这些部属的志向与他们心中所想？我对工作授权一事是否应当规划得更谨慎些，是否应该更加集中地对他们进行指导？如此一来我培养他们的速度就会加快，同时也能检验他们的能力，我是否需要将最重要的任务分派给其中至少一部下属，来增强他们的相关技能？ 如果答案是没有，就要反省自己在人员培养方面所花的时间是否有不足的嫌疑，公司的青训体系在哪里出现了问题，需要做出怎样的调整？又或者是说这类人才确实是公司发展一直所欠缺的，那么你就要委托猎头公司，有针对性的进行人才搜索。 因此，我们要做的第一件事，是制定公司阵容图 这是我的第一个建议，制定公司阵容图就好像一支球队的阵容一样。相关的部门负责人应该列出各自直接部署的职位，并且列出经过一段合理时间后，可以接替该直接部署职位的人。如果可以的话，列出每位候选人的个人信息，对其优势和弱点进行评估，职业生涯发展以及该部属对自己的职业生涯志向描述。然后把这个阵容图贴到你办公室的墙上，经常进行更新和审视，至少每年或半年进行彻底的评估。然后针对每位候选人制定出各自的发展规划以及其他相关决策。 我们必须知道，没有任何人是十项全能的，一个左脚球员如果安排在了球场的右路将是一个巨大的错误，这个人的优势不仅完全得不到发挥，而会影响整场球队的表现。对于任何一个人来说，有高峰必有深谷，有优点必有缺点相伴，管理者的任何不是去改正员工的缺点，而是让他们变得没有必要，我们的关注点是放在员工的优点上，通过日常的检查、授权、沟通、指导等环节，去了解他们的优点并努力让他们的优点在工作中富有生产力。 公司阵容图没有固定的格式，大多数情况下要根据公司的规模与复杂程度而定，共同点就好像一名主教练要确定球队的主力阵容一般，是一件必须认真对待的事情。你应该要求各部门主管针对自己负责的领域做出认真的分析，而你和直接下属定期举行评估会议时将这个主题纳入讨论中。按照这份阵容图并有效执行，你培养，部署人才的能力也会逐渐提高，而且若想要企业持续地保持成功，阵容图是不可缺少的。 第五、为青训计划指定好教练的人选 任何一名球员都会以能穿上国家队的战袍而感到骄傲，但我们不能把为国争光的责任仅仅抛给球员，球队必须配备好行业领先的软件和硬件条件，科学的训练方式、富有挑战性工作的机会、友好的伙伴关系以及优秀的教练队伍，这些条件就好像是肥沃的土壤，让优质的种子得到成长的机会。一个在足球场上的明证是，不仅是一线队才有教练，U21、U18甚至是U10，每个梯队都必须有自己的教练，他们不止有过丰富的球员经验，也获得了教练的资质，他们知道在这个年龄段的孩子们可能遇到的问题是什么，需要在哪方面进行强化的训练，因此可以针对性的给出指导，让人才在组织内部可以不断复制。 当你根据公司里各要职的潜在接班人量身打造出职业生涯发展规划时。这份规划内容同样应该包括由谁负责做潜在的接班人教练，以及为了提升该潜在接班人的能力而可能分派给他们的任务，这些职业生涯规划必须定期讨论，讨论不应该只是流于形式，而规则也必须根据形势变化进行调整，更新每一位直接下属的职业生涯规划，是部门主管应该担负的责任。 身为教练的管理者同样应该得到必要的训练，他们必须视人才培养为自己工作的一部分，把优秀的员工看做是重要的工作成果，而不是任由他们野蛮生长。没有了肥沃的土壤，再优质的种子也不可能生根发芽，更不用说开花结果。身为教练型管理者，他们必须成为员工的人生导师，这并不容易，因此你必须亲力亲为，全力以赴，成为人才培养方面的典范。因此，你应该安排出一定时间，专门用来发现人才，给予重要员工所需要的教练指导，以及为你的直接下属做精心规划工作安排。 管理的终级之善是让一个人可以生活的更好。一个员工的一生比起我们这家公司来说，要重要的多。站在员工的角度思考，你就会明白，在他这一生，跟你做了几年，成长了很多，你就没有浪费他们的时间。但是，当有一天，你不能再为他提供更多的成长空间时，就是到了要分手的时刻。 如果按以上策略制定了培养规划，只说明我们具备了人才大量涌现的可能，要将决策转化为行动，我们还需要知道：具体要做什么？谁应该了解这项决策的内容？应该采取什么行动？由谁来采取行动？这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？还有，如何在决策中建立一项信息反馈制度，经常对决策所预期的成果做实际的印证？ 我们的建议是，你应该每半年或一年和你重要部门主管举行人才规划会议。在年终评估之前就要做好后续跟进，确保每位教练都尽到自己的指导职责，能根据依照各自发展需求所制订的行动计划改进其弱点，分派给他们的工作得到了精心规划，而且内容也在定期更新。如此我们才会有足够的时间来进行补救。 如果你在这个过程中自己的团队里发现两三个可以成为你的潜在接班人的下属，那么我就要恭喜你，这并意味着你的青训计划已经初具成效，接下来，你虽然不需要明确地告诉他们这件事，但是你却有必要制定接下来的接班流程，逐步加大他们的责任，那么这两三位年轻人才对公司的贡献很可能会大大增加，而且他们会因此深受鼓舞，愿意充分发挥他们的实力，由于他们的工作表现大有进步，你发挥自身实力的能力也会出现惊人的进展，而这些年轻人，距离主力阵容就更近了一步。 为了取得这样的成果，你要确保青训体系的建立成为公司年终评估，晋升职位以及奖励制度中所必须考虑的一项考核标准。试想，如何公司的每一个岗位的管理者都注重其青训工作，那么他们一定会在人才培养方面投入足够多的时间，只有到了这个时候，你才知道我们所梦想的和我们所活的是同一个人。 彭信之 ------------ 子曰德鲁克 出走半生，归来仍是少年 用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞
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