导语：上海某电子厂，老板感觉工厂产能，不能满足订单的需求，怎么管理监督效率就是提不上来，基层组长反映，是因为流水线，有个别员工做事慢，影响到整体生产效率，时间长了，大家都感觉做快做慢，做多做少工资都是4500元，于是那些做事快的员工也开始变慢了。 公司HR就建议采用计件制，这样做得多的人，收入就高，做得少的人，工资就低，提高他们的积极性，做事慢的人自然也不敢怠工。 老板立即一番计算，把各个工序做事的单价计算出来，然后制定激励方案，改革后员工干劲十足，有些员工主动加班加点地干，一个月下来，很多做得快的员工拿到5500元，而做得慢的员工只能拿到3500元，工资少了自然也淘汰了一些摸鱼的员工。 很快工作效率起来了，大部分工人都能拿到将近5000元，甚至有的能拿到将近6500元，工厂的生产效率和每天的产能，超乎老板的想象！ 老板发现原来工人的效率可以做到这么高，现在一线员工比以前稳定了，收入也高了，果然还是机制的问题。 于是老板也想把办公室的二线员工的机制给建立起来，做到多劳多得。 刚好原本行政部门有5位员工，现在其中2人由于各种原因要离职，老板就想把这两人的工资分给剩下的3人，然后把离职2人的工作也分配出去。 原本这5人的工资都是固定的每月5000元，现在老板拿出6000元，分别给留下来的3人每人加2000元的工资。 留下来的3人非常高兴，毕竟一下子加了2000元的工资，当然老板也很满意，因为原本离职的两人每月要付1万，现在拿出6000给她们加了工资，自己每月还能节约4000元。 老板感叹自己非常英明，可惜好景不长，过了2个月，行政部门频频出现问题，员工一片哀嚎，都找到老板抱怨：工作实在太多了，根本忙不过来，每天连轴转，3个人真的不行，老板你在招2人回来吧。 老板也觉得确实“忙不过来”，最近总是出问题，只能再重新招人进来，但这时候问题来了！ 现在工资给他们加了还能减下来吗？当初加的时候没有说清楚规则，现在想减工资员工肯定要“造反”。 除此之外现在这3人每月工资高达7000元，招人也只能按照这个标准来，老板现在是进退两难。 以上是真实发生的案例，老板很郁闷，为什么在基层员工计件制上取得了很好的效果，在二线部门却不能实现多劳多得。 其实这位老板搞错了一个概念，3个人干5个人的活拿4个人的工资，重点不在“钱”，不是说你把钱分出去，员工就会拼命干。 重点是什么？重点是“活”！ 具体设计流程如下： 1、二线员工工作重新梳理并细化标准。 2、每项工作根据定价公式给予定价。 3、员工每月自报产值，多劳多得。 二线操作层员工的工作以“个人产值化；价值化”的模式进行设计，也叫PPV产值量化薪酬模式。 PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。 什么是产值化管理? 实产值：直接创造企业收入的产值。如销售、产量等。 虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。 公共产值：可以开放给其他岗位的产值。 岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。 可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。 打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。 PPV的设计步骤 第一步：是否容易测量为导向，取出易测量的部分 第二步：对易测量的部分进行时间、数量、价值分析 第三步：初定易测量部分的工资占比，并分别定价 第四步：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准 第五步：测算并进行比对 第六步：找到平衡点 第七步：开放更多的公共产值 第八步：不断修正相关标准，增减测量内容
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