华为公司是世界通信行业的领军者,早在上个世纪90年代末,华为就已引入多家知名智囊和咨询机构,不断优化人力资源管理制度。 如今,华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部三个职能机构,形成了独特且完善的人力资源管理系统。
01 华为公司项目HRBP人才培养的需求
1、项目HRBP的人才培养理念
1)公司高度重视项目中的人力资源工作,已从组织层面将项目HRBP定位为战略预备队,使其上升到人力资源战略高度; 2)项目HRBP后备人才的培养应与项目管理培训相结合,形成统一的系统; 3)项目HRBP后备人才培养遵循“训战结合,循环赋能”的人才培养模式理念。 内部讲话的文本分析举例如下表: 2、项目HRBP人才培养的模型
3、项目管理的现实需求
综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战,经团队研讨和专家论证,得到华为公司项目HRBP所需的能力,如下表所示。 据此,华为大学于2014 年陆续开展了项目HRBP培养的实践项目,并逐渐形成体系。 02 华为公司项目HRBP人才培养的实践 华为项目HRBP后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。 1、自主学习阶段 华为公司HRBP后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。 “应知应会”主要解决新上岗项目HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等问题,学员可借助公司现有的E-learning平台自主完成基础知识的学习。 在训战培养开始之前,公司为新上岗的项目HRBP提供了详细的自主学习路径,包括四方面内容如下表所示: 2、赋能培训阶段 新上岗HRBP在完成课前学习与相关考试后,开始正式进入华为大学和干部部联合组织的“训战”培养环节。 “训”阶段由华为大学负责,学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。 1)企业文化与价值观培训 新上岗HRBP若原是公司内部员工,可以选择性旁听企业文化培训的部分课程; 若为新入职员工,则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。 企业文化培训的学习内容主要包括: 任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。 此外,在课间和晚自习期间,班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动,例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。 在此过程中,新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观,还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去,有效承担核心价值观传承者的角色,做一个好“政委”。 2)项目HRBP赋能班 与以往HRBP研讨赋能班不同的是,该培训项目针对项目HRBP开设,基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计,并于2014年10月起正式开始交付实施。 为保证培训效果,管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线,具有成功经验的资深HRBP专家担任课程讲师。 在为期10天的培训过程中,学员第1天学习项目管理基础知识,接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨,选取项目一线典型案例,还原实战场景。 研讨各主题具体包括: HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。 而在最后一天,每位学员将结合前面学习的内容,围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。 3)C8项目管理资源池作训班 该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员,称为项目管理“八大员”。 正如任正非所说,“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步,倾向于以执行为中心……” C8项目管理资源池以提升项目经营能力为主,旨在建立八大员协同意识,了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。 自公司高度重视项目HRBP以后,华为大学整合不同部门的资源,使HRBP在项目HRBP赋能班结束后,“第九大员”的身份加入到C8项目资源池作训中。 在又一个为期10天的培训中,项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队,担任项目HRBP角色,与项目团队其他角色并肩作战。 培训内容依据交付项目流程,划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。 项目HRBP和其他成员一起,真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。 除课堂模拟仿真演练的讨论案例外,C8项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享,10天中有5天晚上是学员的案例分享时间,学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论,群策群力。 作训结束后,学员一方面系统学习了项目管理的全流程, 另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识,真正做到学以致用。 3、在岗实战阶段 完成华为大学的三项赋能培训之后,新上岗项目HRBP将奔赴一线,从模拟训练场进入项目实战。 在进入项目的初始阶段,学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划,之后开始为期6个月的在岗实战。 在此期间,学员需要全程参与1到2个主要项目,项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力,也肩负着将所学知识应用于项目实践,传播给项目团队同事,真正为项目创造价值。 在完成这6个月的实战后,项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩,完成训战成绩评定和任职资格认证,出营后正式定岗,进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处,整个项目HRBP的培养工作至此结束。 03 总结 1、多维视角下的项目HRBP培养体系
首先根据公司情况清晰界定HRBP的角色,其次根据所界定的角色分析项目HRBP的胜任力,以此为依据开展具体的人才培养工作。
基于此,企业对项目HRBP的培养亦需构建系统的多维培养模式。“HRBP的多维胜任力主要源于对HRBP的角色分析。”
“变革推动者”即需要理解组织变革需求,又需 要沟通利益相关人以推动变革,因此涉及业务能力和管理能力;“关系管理者”主要关注团队管理与成员协同,属管理能力; “HR解决方案集成者”需要理解业务需求和问题痛点,又要求具备扎实的HR专业知识技能,与业务能力和HR 专业能力密切相关;HR流程运作者主要涉及HR的专业工作,体现HR的专业能力。
梅里安等人在《成人学习的综合研究和实践指导》一书中介绍了库伯学习圈理论,库伯将成人从经验中学习的过程视为一个循环过程中相互关联的四个阶段:
但也有学者指出,并非所有的经验都能引发学习,“只有当学习者的经验参与到某种程度时,学习才可能发生。”
情境认知理论也认为,运用经验时,重点在于“在真实的而不是去情境化的情境中使各种体验能够发生。” 从这个角度看,仅仅施行抽象的教育和训练的作用效果有限。
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