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田边居士 2021-11-27

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项目风险管理

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。项目风险管理的过程是：

图1

什么是风险？

风险（Risk）是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响（积极或消极），如范围、进度、成本和质量。

对于大多数风险都是可以预测和管理的。对风险管理的态度是积极主动，而不是消极被动应对风险。积极：提高实现项目目标的机会；消极：对项目目标的威胁。

风险四要素

风险四要素=方（A、B、X、Y）

A=风险事件（条件）

B=风险起因

X=风险发生概率

Y=事件的影响和后果

项目风险管理的目标

提高项目积极事件的概率和影响；降低项目消极事件的概率和影响。

风险管理术语

整体风险：是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。

定性风险分析：通过概率和影响的评估，排列风险优先顺序。

定量风险分析：识别所有风险对总体进度或成本的影响。

残余风险：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。

次生风险：由于实施某风险应对而直接产生的风险。

风险承受力：组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。

风险事件：风险的名称，什么是风险。

风险概率：风险发生的可能性。

风险影响：风险发生后对项目的潜在影响。

风险敞口（Risk Exposure）：在某个项目、项目集成或项目组合中，针对任一特定对象，而适时作出的对所有风险的潜在影响的综合评估。

效用函数

图2

非事件类风险

通常风险是指事件类风险，但是也要关注非事件类风险。非事件类风险又分为变异性风险和模糊性风险。

变异类风险：已规划事件、活动或决定的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险。如：生产概率可能高于或低于目标值，测试发现错误数量可能多于或少于预期，或施工阶段可能出现反常天气情况。可以通过蒙特卡洛分析加以处理即，即用概率分布表示变异的可能区间然后采取行动去缩小可能结果的区间。

模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的能力。如不太了解需求或技术解决方案的要素、法规或框架的未来发展，或项目内在的系统复杂性。管理模糊性风险，需要先定义认知或理解不足之处，进而通过获取外部专家意见或以最佳实践为标杆来填补差距。也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。

项目韧性

指项目的坚韧程度，针对突发性风险，可以通过加强项目韧性来应对突发性风险。要求每个项目：

1、除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；

2、采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险；

3、授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；

4、经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；

5、明确征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。

整合式风险管理

项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合一部分。在项目、项目集、项目组合这些层面上，都存在风险。应该在适当的层面上承担和管理风险。在较高层面识别出的某些风险，将被授权给项目团队去管理；而在较低层面识别出的某些风险，又可能上交给较高层面去管理（如果在项目之外管理最有效）应该采用协调式企业风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。这样就能使项目组合的结构具有风险效率，有利于在给定的风险敞口水平下创造最大的整体价值。风险管理应该考虑因素：规模、复杂程度、重要性、开发方法。

1规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划风险管理过程在项目构思阶段就应该开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程。

规划风险管理ITTO

图3

工具-相关方分析

通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。

风险管理计划

风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以下部分或全部11项内容：

1、风险管理战略

2、方法论

3、角色与职责

4、资金

5、时间安排

6、风险类别：通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类别。

7、相关方风险偏好

8、风险概率和影响定义

9、概率和影响矩阵：组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。

10、报告格式：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。

11、跟踪：跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。

风险分解结构 (RBS)

风险分解结构示例

风险概率和影响定义

风险概率和影响定义实例

概率影响矩阵

概率和影响矩阵示例（PI矩阵）

风险管理计划模板

风险管理计划模板

2识别风险

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

启动阶段识别大风险或风险类别。主要在计划阶段，但贯穿项目始终；尽可能多的识别相关方的参与：先项目团队，再其他人（风险管理团队、来自其他部门的问题专家、顾客、最终用户、其他项目经理、其他项目相关方）。少数相关方无法全面识别项目风险的，而遗漏某个或某些重要风险，就很可能导致项目不能顺利进行甚至失败。是一个反复过程，需要多轮、不同层面的进行。

识别风险ITTO

图4

工具-数据分析-SWOT分析

图5

风险登记册

图6

分险报告

图7

3实施定性风险分析

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

实施定性风险分析ITTO

图8

如何评估风险发生概率

图9

如何评估风险影响

图10

风险参数的评估

为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。

图11

气泡图

气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。

图12

4实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。

定量分险分析是对风险严重性客观分析，通过评估所有单个风险和其他不确定性来源对项目结果的综合影响，定量风险分析就成为评估整体项目风险的唯一可靠方法。一般在定性分析后进行；取决于可用的时间和预算，以及对风险及其后果进行定性或定量描述的需要。定量分析和定性分析可以分别开展，也可以结合进行。取决于项目的特点和必要性。所有已识别风险都要做定性分析，但不是所有风险都作定量分析，只针对严重风险。客观定量分析比主观定性分析要好，要准确。重复进行可了解风险的发展趋势并揭示增减风险管理措施的必要性。“访谈”、“专家判断”都属于定量分析方法（也属于定性分析法）。

实施定量风险分析ITTO

图13

工具-数据收集-访谈

利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。是用三点估算法估算成本的的例子。

工具-数据分析-模拟

蒙特卡洛模拟

工具-数据分析-敏感性分析

确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。

方法：其他不确定性因素固定在基准值，考察每个因素的变化对目标产生的影响。

敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图；它因其显示形式像龙卷风一样而得名。

缺点是考虑各因素单独作用的结果，没有考察他们之间交互作用，不能同时考虑多个变量。

龙卷风图示例

工具-数据分析-决策树分析

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。

图14

决策树练习题

图15

计算结果

8*30%+3*30%-10*40%=-0.7得出结果是否，不引进新技术。

工具-数据分析-影响图

影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。

图16

输出-风险报告

更新风险报告，反映定量风险分析的结果，通常包括：

1、对整体项目风险敞口的评估结果；

2、项目详细概率分析的结果；

3、单个项目风险优先级清单；

4、定量风险分析结果的趋势；

5、风险应对建议。

5规划风险应对

规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。本过程需要在整个项目期间开展。

规划风险应对主要工作

1、制定应对措施，降低威胁，提高机会；

2、风险应对措施要根据风险优先级和重要性来定制，并分配相应的预算；

3、主要项目关系人就风险应对战略达成一致意见；（引导）

4、切实可行；有具体负责人（Owner），以便由他们来负起责任；【由风险应对计划执行者负起责任】

5、在选择应对策略的时候，尽可能让团队成员、专家以及项目相关方参与进来；

6、措施必须与风险严重程度一致，避免应对花费超过原风险后果的花费；（成本效益分析）

7、既有主要应对策略，又有备选应对策略（Fallback plan 弹回计划）；【备选法分析】

8、风险应对策略应定期或不定期审查、更新。

规划风险应对ITTO

图17

工具-威胁应对策略

有上报、规避、转移、减轻、接受5种备选策略。

图18

工具-机会应对策略

有上报、开拓、分享、提高、接受5种备选策略。

图19

工具-应急应对策略

可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。采用此技术制定的风险应对计划，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。

工具-整体项目风险应对策略

风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险：

图20-1

图20-2

6实施风险应对

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。本过程需要在整个项目期间开展。

实施风险应对ITTO

图21

输出-变更请求

实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。

7监督风险

监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。本过程需要在整个项目期间开展。

全生命周期实施已确定的风险应对措施，持续监控项目工作，以便发现新风险，风险变化和过时风险。注意风险触发器（风险症状或警告信号Risk Triggers）。检测残余风险（Residual Risk），注意次生风险（Secondary Risk），识别新风险。评估风险应对计划（措施）的有效性。控制风险会涉及选择替代方案，实施应急计划或弹回计划，采取纠正措施，以及修订项目管理计划。风险应对责任人应定期向项目经理汇报应对计划的有效性和未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而采取的纠正措施。更新组织过程资产，建立维护风险数据库，供其他项目使用。