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作者▕ 徐晟磊 浙江杭天信律师事务所 来源▕ 无讼阅读 做律师的可能都有这样的体会，我们在别人眼中似乎是无所不知的，上到国家政策，下至家长里短，如果有不明白的，咨询下律师，总能得到一个答案。这很大程度上是由于我国早期法律服务行业发展落后，从业人数少，分工不够细化所造成的。但这个刻板印象以及所带来的影响则一直延续到今天。至今大多数法律从业人员的工作都是非常个性化的，或者说是高度定制化的，似乎给人的感觉就是法律服务是无法产品化和标准化的。很多时候，存在的现象并非合理，只是长期环境塑造的结果，我们是时候该思考下法律服务的产品化了。 其实法律服务并非只有我们印象中的一种属性，即高度定制化。如果将法律服务按照频率和复杂程度进行划分的话，它可以分为如下几类： 1.低频简单的法律服务 包括回答简单的法律咨询，起草简单的合同及法律文书，代理或辩护简单的民事刑事案件，参与简单的商业谈判，参与企业、社区的普法活动，对简单的目标企业做尽职调查，出具催款函等简单的律师函等等。 上述法律服务几乎涵盖了一般律师会提供的所有服务，其核心并非低频，而是简单。因为上述服务内容其实需求巨大，数量众多，但由于能提供该类服务的律师同样也很多，分配到每个律师头上的资源也就非常有限了，并且由于竞争激烈，该类服务的收费普遍很低，甚至免费。 因此低频简单的法律服务并非本文想要讨论的对象。 2.低频复杂的法律服务 包括回答复杂的法律咨询，起草复杂的合同及法律文书，代理或辩护复杂的民事刑事案件，参与重大复杂的商业谈判，为企业提供定制化的培训服务，对复杂的企业做尽职调查，上市投融资业务，破产管理人业务，PPP业务等等。 上述法律服务与低频简单类的法律服务之间所存在的明显区别就是复杂了，因为只要是复杂的工作对于大多数律师来说肯定是低频的--当然复杂也有相对性。 由于低频复杂本身带有高附加值的属性，这使得大多数律师一方面很少从事同一类型复杂的工作，但又舍不得放弃这到嘴边的肥肉，经常是硬着头皮就上了。在这样的前提下，工作效率以及服务的质量水平就可想而知了。 要解决低频的问题，就得提高资源配置的效率，但对于大多数律师和普通中小规模的律所来说，由于案源、人脉、地域以及个人意愿上的限制，这其实是非常难解决的问题。 不过“无讼合作”以“滴滴打车”的模式给我们提供了一个解决问题的思路。无讼也是希望通过提高资源配置的效率来推动法律服务的专业化和产品化，进而提高法律服务的效率和质量。 可见低频的法律服务是无法实现产品化的。 3.高频简单的法律服务 如果某些律师专门从事特定类型的工作，比如专门负责某些领域的法律咨询，专门代理某类批量案件，专门做同一主题的法律培训，专门为某个大企业（微软、方正）发律师函、约见函等等，这种类型的法律服务就属于高频简单类型的。 该类法律服务由于其高频，相关从业人员就会产生促其标准化，产品化的动力，但由于该类服务受渠道约束--普通律师很难有这样稳定的业务；且该类服务的单价都很低，大多数都是打包定价的。因此该类法律服务很难成为律师或单个团队的主要业务量来源。 当然如果有相关渠道，不妨将这类服务做成标准化的产品。 4.高频复杂的法律服务 除了上面所列举的，剩下的基本就是高频复杂的法律服务了，这也就是我所希望进行法律服务产品化探索的对象。包括我所知的天同律师事务所（最高院民商事诉讼案件）、金诚同达律师事务所国际贸易团队（反倾销、反补贴调查程序）、靖霖律师事务所（刑事辩护），他们都是高频复杂法律服务供应商中的翘楚，通过专注在细分市场上精耕细作，进而成就了其高附加值的品牌形象。通过对他们所提供的服务进行分析，可以看出法律服务本身的复杂性并非是法律服务产品化的障碍，在诉讼程序、办案流程、团队分工、文书标准化等诸多方面皆存在产品化的可能性和必要性。 这时我们所需要思考的问题是，如何将低频的服务高频化？如何将复杂的内容进行拆解和标准化？ 这个问题的答案当然是肯定的。 所谓产品，是用来满足人们需求和欲望的物体或无形载体。 那么如果法律服务能够满足客户的某种需求和欲望，那它当然也是产品，可以产品化。
我们可以借鉴互联网产品设计的思路来思考如何打造法律产品。 1.找到用户 没错，找到用户是产品设计的第一步，只有找到你的用户群，给用户群画像，才能进一步发现他们共同的需求，否则就会陷入被动接案，案子越接越杂，从而导致越没有时间和动力专业化的怪圈。 2.找到需求 要了解用户的现实需求，更要学会发掘用户潜在需求。 3.开发最小可行产品（MVP） 传统观点认为法律服务内容即为法律服务提供者本身，因此对于用户来说是其接受的服务是不存在半成品的，但实际上不光是年轻律师，即使是某一领域的专家型律师在面对非本人擅长领域的需求时，也无法迅速掌握该领域的套路而提供一次性完善的服务。所以开发一个最小可行产品是很有必要的，这也是产品进一步迭代的基础。 4.用户内测 需要从目标用户中挑选一些用户，采用低价或者免费方式与其建立短周期的合作关系，并要告知用户内测的目的，以期获得理解和迅速的反馈。 5.用户反馈 应收集所有会接受到服务的个体的反馈，包括直接接触的业务员和决策层。 6.产品更新迭代 根据之前的反馈对最小可行产品进行更新迭代。 7.循环4-6步骤 这个过程可能需要循环往复多次。 8.产品公测 在更大的用户范围内进行公测，对产品作进一步优化，并考虑产品市场、营销、包装方面的细节问题。 9.产品推向市场 在公测阶段经过多轮迭代，最终推向市场，成为稳定的法律服务产品，团队从项目开发阶段过渡到产品化运营阶段。原有的核心团队可以从中抽身，将产品交给运营团队，自己去开发新的产品。 法律服务产品化转型最主要挑战还是在行业和律所内部，我对应对挑战的方案以及可能发生的一些变化提出一些设想： 1.分工合作 产品化所带来的服务标准化，流程可控化，要求整个团队乃至律所层面要进行深度分工，原来单打独斗的模式已无法满足用户的需求，所内甚至跨所的合作将成为常态。 2.团队结构 在深度分工的基础上，团队的结构可能会变得比较松散，由一位律师“一站到底”的服务方式将成为过去式，任何一位律师都能发起一个产品开发或运营的项目，其他律师如果有兴趣或有意向合作的，通过毛遂自荐或招募都可以加入这个团队。 3.服务流程 在产品化思维的推动下，服务的全过程都将变得更加透明化和可视化，原来那些通过信息不对称忽悠当事人的律师将被逐渐边缘化，用户将享受到更优质的服务和更合理的收费，整个行业的评价体系也会在此基础上建立起来。
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