01 辅导是教练型领导的重要能力你是否遇到过这样的领导？当你花了很多时间做了一个方案提交给领导，领导劈头盖脸的一句：“事情不是这样做的”，当你还想坚持说一下自己的思路时，又被领导打断：“你听我说的，应该......”，出现这样的场景，你是不是马上会竖起防线，跟领导站在对立的立场上？ 一个人最不爽的时候是什么，就是总有人在“教我做人”，包括自己的孩子，当我们对孩子说：“当年我年轻的时候......”，他们的内心就会竖起逆反的旗帜。当你在“教人做人”的时候，要么道理对方早就明白，要么对方根本就不认同，你只是想当然地认为对方不懂，更关键的是，“教人做人”根本无法度量，到底有没有教会无从得知。 如果不“教人做人”，那就要“教人做事”，但是很多人又会陷入另一种极端，就是“我说一句，你做一步”，这样对方会认为自己是“工具人”，缺乏自主的内驱力，只要缺乏监督，执行力必然打折扣。 还有的管理者，不知道如何辅导下属，反复叮嘱下属：“有什么问题随时来问我”，这不过是一个空头支票。 讲大道理也好，把人当工具人也好，开空头支票也好，说到底，他们都忽视了一个关键过程：辅导，而辅导的本质就是“教人方法”。而教人方法，则是一套沟通的完整闭环，本堂课给了一个很好的公式：辅导=植入目标+发现盲区+实战演练。 02 通过植入目标，让对方愿意听“教人做人”的方式，关注的是“我认为对方想要什么”，而植入目标，关注的是“搞清楚对方想要什么”，我们在教育孩子的时候，往往就是在没搞清对方想要什么的基础上，就开始教育，自然就没什么效果。 我们总以为要辅导别人，只要自己懂得比别人多就能做到，但是还少了一个先决条件，就是“植入目标”，所谓的植入目标就是在搞清楚对方的目标后，把我想要的目标和对方的目标结合起来，形成大家都可以接受的目标。 例如孩子的目标是要“受到同学的尊敬”，而家长的目标是要“考上重点学校”，我们就可以在跟孩子的沟通中，植入“提升综合素质”的目标，在植入目标的过程中，可以试着把所有的“我”和“你”的表述，变成“我们”，只有植入对方认可的目标后，对方才会愿意听，我们才能真正开启辅导。 03 通过“过程复盘”让对方意识到自己的盲区大部份领导都很会“挑毛病”，下属完成了工作后，可以指出一大堆问题，甚至全盘否定，还有的领导喜欢开启“你起开，看我来”的模式，这样总是显得自己很高明。但这样，对方只能是知其然，不知其所以然，对方并没有意识到自己的盲区，甚至会产生逆反。 所以，通过结果入手去挑毛病，并不是有效的辅导方式，我们需要从过程入手，去定位对方的盲区。这里可以再次利用”乔哈里窗“的理论，和对方确认“我知道、你知道”的事情，倾听对方“我不知道，你知道”的事情，给对方讲述“我知道，你不知道”的事情，和对方探索“我不知道，你不知道”的事情。 
乔哈里窗 这里就需要用到的重要过程就是“他做你看”，拿对方的过程来分析而不是拿结果来分析，例如下属说工作压力大，你以为他情商比较低去跟他解决心理问题，就走偏了，不如让对方先给你讲一遍工作流程、每天的时间分配，这样通过把做事的过程进行复盘，逐步分析问题的环节，锁定对方真正的盲点，这样的辅导才能真正有效。 当对方意识到自己的盲区后，后续的解决方案甚至你不用说，他都能自己想出办法去解决，也大大提升了对方的主观能动性。 04 通过AAR进行实战演练推动知行合一实战演练是辅导最难做到的一步，因为你得陪着对方干一件你早就会了的事。 一种特别的复盘方法，叫AAR（After Action Review）。 一般的复盘，大多数都是总结缺点和优点。但问题是在实际的操作中，每次的情况和条件都不一样，这次做对的事情不见得下次就一定对，所以这样的复盘就不一定有作用。 
实战演练是辅导的关键 AAR 不是关注哪好、哪不好这种结果层面的东西，而是更关注当时指挥官是怎么思考的，即由于什么条件出现了所以做了这样的决定。AAR模式教的是思考方式，而不是具体做法，这样被辅导人就可能举一反三，真正理解这里的要点。 通过实战演练，将辅导从一次性沟通变集为教、学、做、复盘于一体的沟通闭环，达到良好的效果。 05 很多管理者都是“偷懒”的管理是一门艺术，管理者有的唯我独尊，有的民主宽容，有的行动如风，有的深谋远虑，并没有哪一种风格是绝对正确或错误的，但是不管怎样，作为管理的职责，本质上都是要尽最大的努力把团队的潜力激发出来。 GE 的前CEO 杰克·韦尔奇说：“一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练”，教练式管理也越来越成为现代企业的最佳管理模式，而辅导，正是教练式领导的重要工作内容。 按照教练式领导的标准来看，现有的管理者大都是“偷懒”的，我也是这样一个偷懒的管理者，回想起自己以往教下属的过程，前面提到的“讲大道理”、“把人当工具人”、“开空头支票”等问题，我全中！是时候好好反思自己了。
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