|
小卡新到一家公司任项目经理，发现在项目管理过程中除了定期召集大家开会与各部门协调推动问题解决外，好像没有任何项目经理可以行使的权利，处处受限。 表面上是所谓的项目经理，实际上连个出差申请、领料单、甚至买瓶饮料的费用都批不了，更别提批准项目上任何的变更了，这些批准的权限都在各职能负责人和自己的领导手上。小卡心想：有这么欺负人的吗？虽然我是个新人，但我堂堂一个项目经理，居然连瓶饮料都不能买？ 但是，咱毕竟是成年人，还是先观察看看，忍一忍。随着小卡对这家公司越来越了解，同时私下也经常与其他项目经理交流，发现这是这家公司的特色，所有的项目经理都是相同的境遇，原来并不是针对自己，总算松了口气（没有被针对，还好还好~）。进一步了解才发现，由于公司以往的项目不多，而且大部分是国产化的项目，就是按部就班的做，不会有什么大乱子，运行模式比较单一，项目经理无非就是个协调员的角色。但随着公司的发展，项目越来越多，越来越复杂，职能部门也越来越多，项目经理已远不是一个协调员得而角色了，需要与各职能部门协同来完成项目，甚至是与职能部门博弈，但此前的方式常常受制于职能部门的制约，不利于项目管理工作，项目经理的权责明显不对等。经过长期的游说、苦口婆心的洗脑，在多轮与公司领导沟通后，公司终于是做出了改变。项目经理在项目内可以行使与职能部门负责人相同的权限，同时享受与职能部门负责人相同的待遇，也就是说项目经理有了可以与职能经理掰手腕的机会了，至少可以买瓶饮料了。好家伙，政策一出，小伙伴们都要哭了，除了能够拿到更好的待遇，提高了项目经理的积极性，在项目推进过程中也更加的得心应手，无论在资源调配、预算统筹、问题推动等方面都得到了一定的自主权。其实不难发现问题的根本原因在于当前组织类型对项目产生了负面的影响，而案例就是一个由原来的弱矩阵组织转变为平衡矩阵型组织的故事（但我认为还会进一步向着强矩阵型组织发展）。日常中我们会遇到形形色色各种不同形式的组织结构，但总结起来通常有以下几种类型。 
职能型组织通常适用于项目规模较小、历程短，或以技术和运营为主体的企业。如物业公司、医院等。
- 项目结束时小组成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展
项目型组织适用于长期的、大型和复杂的项目。如航空航天、大型基础设施建设项目、综合房地产开发项目等。
- 违反了命令单一性原则，项目经理与职能经理在工作优先级上会存在冲突
最后，我们对不同组织机构类型做一下总结对比： 其实，并不存在一种结构类型适用于任何特定组织的情况，每一个企业需要考虑各种组织因素，设定最终适合企业发展的组织形式。对于项目经理来说，组织形式可能是既定的，无法短期内被改变的，那么我们在开展项目时，需要了解组织的结构、职责和职权分配，这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、领导力和政治能力成功的完成项目。最后，小伙伴们可以看下自己所在公司对应的是哪种组织结构类型？当前的组织结构是否适合公司当前的发展呢？
|
