 编者按 最近走访了几家民营企业，因疫情影响，又没有经济浮力，经营状态堪忧，有的已经难以为继。 根因是→ 没有组织起来的力量，没有发育管理职能！而是一味追求外在关系、资源、条件、政策...... 尽管老板接受过大学教育，有的还接受过著名大学的EMBA教育！ 然而，令人遗憾的是： 缺乏理论素养！ 缺乏形成高层次概念的能力！ 不知道组织起来力量源自管理？ 不知道什么是管理？ 不知道管理应该做什么？ 不知道抓管理从哪开始？ 没有管理，诸多民企不会审势。 未审势，则宽严皆误，举措失当！ 没有管理，无论是初创民企还是中流民企，都无法走向未来！ 核心观点 1.管理教育 应该是理论联系实际，围绕着三个主题展开： 使企业有前途（使命/战略）； 使系统有效率（分工/组织）； 使员工有成就（文化/人事）。 三个主题是企业三位一体的命题。 这也是管理的三项任务！ 使系统有效率是基础！ 使企业有前途是起点！ 使员工有成就是支撑！ 2.管理实践 大处着眼→“眼”是企业战略（使企业有前途） 小处入手→“手”是卓有成效的管理者（使员工有成就/功能性团队） 中处为腰→“腰”是创造价值流程或系统（使系统有效率） 抓管理之前，必须先建组织！ 企业是一个分工一体化的系统，必须围绕创造价值流程建设管理体系。 3.企业战略思考的方向 战略经营领域+经营模式。  导读 1.本篇论点: 本篇论点 : 企业战略思考的方向→ 不是500大、500强、500年…… 而是战略经营领域及其经营模式的形成、维护和升级。 现如今，很多企业追求500大、500强和500年...... 其实这种做法没有理论出处，更没有实际成功经验的验证，而是信口开河！ 做大、做强、做久的背后，实际上却是做虚、做烂、做死！ 完全是业绩导向而不是战略导向。 2.本篇结论 战略思考的方向→ 不是500大、500强、500年； 而是战略经营领域及其经营模式的形成、维护和升级。 企业家的战略头脑→ 体现在企业的事业理论，而不是喊口号（做大做强做久） 3.论证过程 （1）战略思考的方向 战略经营领域及其经营模式！ 通过正（华为）反（华立）两个方面的案例来验证: 战略思考的方向→战略经营领域及其经营模式。 （2）规模不是战略思考的方向 4.本篇学习到什么？ （1）管理导向:战略导向or业绩导向 500大、500强和500年的目标没有理论出处，更没有实际成功的经验验证，而是信口开河！ 做大、做强、做久的背后是做虚、做烂、做死。 完全是业绩导向而不是战略导向。 （2）规模增长一定带来管理上脆弱 公司的快速增长一定会带来组织与管理上的脆弱。 没有战略经营领域以及经营模式的约束，企业根本不知道: →如何配置资源？ →如何强化它的组织与管理？ （3）战略决策:战略经营领域决策和市场地位的决策； 企业战略的任务:选择产业价值链的某个战略经营领域，并谋求市场地位。 企业战略的内在逻辑是事业理论！ 企业战略的外在形态是经营模式！ （4）决定企业盈利能力的是什么？ 一个企业如果有了产业价值链上下游关系，有了明确的战略经营领域以及对应的经营模式，每年能挣多少钱，通过“量本利”的分析大体是应该知道的。 一个企业的盈利能力，是由经营模式的结构及其强弱决定的。 剩下的就是管理赋能，提高每个将士承担责任的能力和承担责任的意愿。 经营模式+管理体系 （5）规模经济的终结 没有战略经营领域的选择和经营模式的选择这两项最重要的决策，企业陷入业绩导向，而不是战略导向； 做大的规模（销售）: →既没有战略意义，也没有现实意义（近期见利见效，长期具有战略大模样）； →既不能强化“战略经营领域”和“业务模式”，也不能有效地平衡“顾客满意、企业发展和超越对手”三者之间动态的良性循环的关系。 系统处于“失效状态”，杀鸡取卵、竭泽而渔。 （6）资源配置的重心:战略经营领域 只有技术扎根或市场扎根的企业，才能站稳脚跟，进退自如，赢得时间和空间，谋求长远的发展。 否则，没有产业链根基的企业就像浮萍，随风飘荡，最终在竞争对手的意外打击下，蒙受灾难性的损失。 以下是拆书的正文: 50.企业战略思考的方向 一、提出论点（第1小段） 本篇论点 : 企业战略思考的方向: 不是500大、500强、500年; 而是战略经营领域及其经营模式的形成、维护和升级。 现如今，很多企业追求500大、500强和500年，其实这样的做法没有理论出处，更没有实际成功的经验的验证，而是信口开河！ 做大、做强、做久的背后是做虚、做烂、做死，这完全是“业绩导向”而不是“战略导向”。 二、论证过程（第2小段-第13小段） （一）战略思考方向（第2小段-第3小段） 1.华为战略思考的方向？（第2小段） 华为基本法! 在通讯领域（战略经营领域）实现顾客的梦想，成为世界级公司（市场地位）。 （1）华为战略思考的方向→战略经营领域及其经营模式 《华为基本法》认为，公司规模的快速增长一定会带来组织与管理上脆弱。 没有战略经营领域以及经营模式的约束，企业根本不知道如何配置资源？根本不知道如何强化它的组织与管理？ （2）为什么战略经营领域及其经营模式是战略思考的方向？ 德鲁克认为，目标确定之前必须做出“集中经营领域的决策”和“市场地位的决策”。 集中经营领域的决策的结果是“战略经营领域”的确定； 市场地位的决策取决于“业务模式”选择、维护和升级。 战略经营领域（SBU）的选择和经营模式的选择是两项最重要的决策→战略决策！ 是企业基础领域“营销”和“创新”目标前必须做出的决策。 目标确定之前必须知道→ “我们的企业是什么？将是什么和应该是什么”？ 这是企业事业理论系统思考的范畴； 否则，资源尤其是人力资源的配置不可能是收敛于战略或目标。 2.企业组织与管理的基本逻辑→事业理论（第3小段） 战略思考的方向→战略经营领域决策和市场地位的决策； 企业战略的任务→选择产业价值链的某个战略经营领域，并谋求市场地位； 企业战略的内在逻辑是事业理论！ 企业战略的外在形经营模式！ （1）没有战略思考方向的后果 ①根本不知道资源配置“重心”在哪？ 扎根技术还是扎根市场？（这源自所在产业逻辑、竞争逻辑和企业的事业逻辑的动态平衡） 否则，资源根本不可能收敛，根本不可能处在“战略状态”； ②根本不知道自己能挣多少钱，又有多少可分配利润 ③也不知道如何依靠管理赋能，更不知道奖励什么行为或者惩罚什么行为。 （2）企业的事业理论 企业事业理论系统思考的结果→ 形成企业的宗旨和使命→我们的企业是什么？将是什么？应该是什么？ 首先，确立其经营范式或赢得道理，即企业自己的事业理论 看清领先企业的经营模式背后的经营范式； 反其道而行之； 基于顾客、竞争和企业自身的动态平衡，确立其企业自身的事业理论； 其次，做出两项战略决策 做出“战略经营领域”决策和“产业地位”的决策，形成企业战略。 战略的内在逻辑是企业的事业理论； 战略的外在形态是业务模式； 再次，目标导向的管理 在两项战略决策的基础上，确定“目标体系”（营销、创新、人力资源、资本、实体设施、生产力、社会责任、必要利润）； 在此基础上，组织设计、优先次序、预算、行动计划、PDCA的绩效管理、薪酬及激励等等； 这就是德鲁克的“企业的事业理论”体系（德鲁克《管理》-使命篇的“第一部分”企业的绩效） 3.华立集团战略思考的方向（第4小段-第6小段） （1）华立的业绩导向（第4小段） 华立的例子代表几乎所有民营企业的现状。 华立的目标→是财务目标或利润目标，而不是战略目标及其目标体系。 而且也没有“目标任务分解体系”，而是“指标分解体系”； 这是“利润导向”而不是“战略导向”； 结果一定是“KPI＋绩效工资制”（分利关系混乱）； 结果一定是“科层制”，从而失去互联网时代企业转型的机会。 （2）华立的分利问题（第5小段） 没有明确的分利关系，进而没有明确的“利益管理”。 因为老板没有特定战略经营领域及其经营模式的支撑，根本不知道能够创造多少价值？有多少钱可以分？ 企业的存在价值是由什么确定的？ 取决于其营销和创新的能力。 因此，当年的华立没有清晣的战略！ 4.战略经营领域及其经营模式决定企业的盈利能力（第6小段） 企业处在产业价值链的产业生态。 假如确定了“战略经营领域”和“业务模式”，每年大致可以依据“本量利”分析出企业的利润是多少？ 企业的盈利能力源自“业务模式”的结构及其强弱（产业地位）； 进而依靠管理，发挥企业分工一体化关系的效能，提高每个工作者“承担责任的能力”和“承担责任的意愿”（提高工作者的积极性/使得工作者有成就，进而使得系统有效率/创造价值系统的有效性）。 （二）规模不是战略思考的方向？（第7小段-第10小段） 1.规模经济的终结（第7小段） 没有战略经营领域SBU的选择和经营模式的选择这两项最重要的决策，企业陷入业绩导向，而不是战略导向； 传统产业逻辑失效（规模经济到规模不经济、量产量销、降价促销、更大的规模、更低的价格、更大的促销、现金流量依赖性企业、劣品驱逐良品…供求分离乃至供求背离）； 做大的规模（销售）: 既没有战略意义，也没有现实意义（近期见利见效，长期具有战略大模样）； 既不能强化“战略经营领域”和“业务模式”，也不能有效地平衡“顾客满意、企业发展和超越对手”三者之间动态的良性循环的关系； 系统处于“失效状态”，杀鸡取卵、竭泽而渔。 2.绝大部分民营企业不知道战略思考的方向？（第8小段） 而是简单地“拍脑袋”、凭直觉确立所谓的500大、500强、500年作为目标！ 这与“人有多大胆，地有多大产”有何区别！ 看来现实中的企业是多么粗糙。 现实企业中的高管很多是商学院的MBA和EMBA，看来商学院没有教给他们有关企业及其管理的理论，而仅仅是教给他们很多挣钱的技巧，支离破碎的技巧…... 3.企业规模不是战略思考的方向（第9小段-第10小段） （1）没有系统结构的公司没有未来（第9小段） 把500大、500强、500年的作为目标的，没有“创造价值的系统”； 其组织的规模边界是有限的，受到其分工与组织能力的制约，尤其是受到“管理能力”的制约； 不可能在一个产业中走向未来的，也不可能是战略导向的，只能是业绩导向，资源配置全部倾向于所谓的“业绩”（规模）； 为了规模而规模，什么挣钱做什么，最后一定是类国民经济的大杂烩！ 一定是简单模仿、粗暴促销、大打资源战，最后一起绞死。 这类没有系统结构的公司，最多也就是三五十亿元。 超过这个规模，企业就无利可图，弄不好会崩盘。 （2）企业成功依靠系统而不是要素（第10小段） 业绩导向的公司，以往依靠的是要素如人才、技术、资金，政商关系和社会关系等。 他们不知道→企业的存在价值是由营销和创新能力决定的，也就是由系统决定（分工一体化关系体系的系统），表现为“业务模式”及结构性能力（外在表现形态是创造顾客的方式） 要素打不过系统。 （三）资源配置的重心（第11小段-第14小段） →要么技术扎根，要么市场扎根 1.技术扎根的目的（第11小段） 技术扎根→ 不是技术导向； 而是把资源配置在技术端，构建强大的业务模式，强化SBU以及产业地位； 而是获取技术力量，把创造财富的技术力量引导到“客户需求的方向”上去。 2.市场扎根的目的（第12小段） 市场扎根→ 不是市场导向； 而是把资源配置在市场端，深化与客户的一体化供求关系，构建强大的业务模式，强化SBU及其产业地位； 而是获得市场力量，把创造财富的市场力量引导到“客户需求的方向”上去。 3.两者必具其一（第13小段） 只有扎根的企业，其资源的配置才会收敛，才能站稳脚跟。 从而赢得时间和空间，近期见利见效，长期具有战略大模样，谋求产业链不可替代的竞争地位，谋求企业长期的发展。 没有产业链根基的企业，犹如浮萍，随风飘荡，最终在外部不测事件或竞争对手的意外打击下，难以跨越不确定性障碍，蒙受灾难。 三、形成结论（第14小段-第15小段） 战略思考的方向→ 不是500大、500强、500年； 而是战略经营领域及其经营模式的形成、维护和升级； 其背后是形成企业自己的事业理论！ 依赖企业家理论素养而不是喊口号！ 1.“企业家精神”不是喊口号，而是形成概念的能力（第14小段） （1）企业家精神的表现不是喊口号 喊口号并不是企业家精神的一种表现，企业家精神体现在事业理论上，以及对事业理论做出的承诺。 墙上的口号，也不能唤醒组织成员的良知和良心； 而靠的依然是事业理论所体现的诚信，尤其是事业理论中的核心部分： →企业的宗旨 →我们的企业是什么？将是什么？应该是什么？ 口号只是挂在墙上，企业家必须依靠“企业的事业理论”完成企业走向未来的系统思考； 依靠“企业的宗旨”和“企业的使命”唤醒全体员工的主动性、创造性以及与生俱来的天赋，依靠组织起来的力量，成为产业链的组织者。 （2）企业家精神表现:形成概念能力 企业家精神体现在→事业理论以及对事业理论做出的承诺。 依靠事业理论所体现的诚信，尤其是事业理论中的核心部分→企业的宗旨，唤醒组织成员的良知和良心。 现实企业中种种异常的现象显示出→企业缺乏理论素养，尤其是高管乃至老板都缺乏理论素养，没有形成高层次概念的能力，更没有完成企业走向未来的系统思考； 而是按照企业过去“成功”的老路，企图持续走向未来。 他们不知道“时代不同”了，企业的客户需求、竞争格局和企业资源及能力都不同了，都不可能依靠某个单一要素就能成功。 未来不确定时代，十倍速时代，一定是靠系统（创造价值的系统）→ 即外在的业务模式和内在的创造财富的能力（创造价值的功能或流程），去选择战略经营领域和谋求不可替代产业地位→成为产业价值链组织者。 企业家应该是具备理论素养的人，是具备企业的事业理论素养的人，是依靠组织起来的力量及其管理的能力，做“事业”而不是做“生意”。 企业→ 不是资源的简单堆积； 不是老板挣钱的机器； 不是老板上位的台阶； 不是商学院教授讲的复杂范式； 而是一个能动的为顾客创造价值的“生命体”。 2.员工真正关心的是分利关系是否公正公平公开（第15小段） 一个企业做多大，做多少个亿，并不是大家关心的。 大家真正关心的是→自己能在企业中挣多少钱（如何分利），同样的付出和努力能否在别的地方挣到更多的钱→分利关系的公平、公开、公正。 现实就是如此，就是如此现实。 每位员工能够挣多少钱取决于他能为企业创造多大的价值→取决于价值评价、价值分配和价值创造。 ...................................................... 陪跑中流民企突破成长 战略导向的开源节流 开源:营销拓展 节流:成本领先 收录于合集 #中流企业的成长 127下一篇企业必须建系统 |
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