曾经帮助家里人写了一篇毕业论文,主题是华为的企业管理。当时刚进华为,所以通篇文章写的都是“华为的股票”,“奋斗者”,“劳资的利益统一”……结果,家人去答辩的时候,被评审的教授质问:“你写华为文化,怎么不写狼性?怎么不写矩阵管理?狗屁不通啊!” 家里人也很奇怪:一个华为员工怎么搞的连“狼性文化”的不知道。好像知道华为的人,人都知道哎。 其实在当时,在华为来说,不管是对内还是对外,其实都是拒绝提及“狼性文化”的。华为的高层领导对外接触的时候,不喜欢“狼性文化”这几个字眼。在一些文章中提到,华为品牌部人士曾一再叮嘱媒体,不要在文章出现“狼性文化”,否则会让他很被动。在华为看来,企业需要狼性,但“狼性文化”带有负面意义。不过在早年的背景下,华为能够提炼出“狼文化”还是很有特色的。后来,内部就没有刻意避讳这个词汇,而是经常被提及。 如果非要说一以贯之的华为文化,“狼性文化”还是最为恰当的概括。任正非说,企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。 狼性文化贯彻华为成长的全过程。早期,华为的对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网络等百年企业,个个实力强劲,华为只能望其项背。为了生存下去,为了抢夺订单,华为通常非常'狼性的'去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中,即便是赔本也要拿下项目。那时候,凡是有华为的地方,一定会是血雨腥风。华为这头“土狼”处处树敌,在国内国外都不受待见,华为早期进军欧洲时,曾被抵制。 狼性文化其实还是深入华为很多老员工的骨髓的,特别是市场出生的同事。曾经跟一位已经离职的,前产品线总裁一起吃午饭。排队的人很多,队伍很长。我们习惯性的拿一个排队的号子在等待。而这位老华为在餐厅排队的过程中充分展现了“狼性”。我们一行“4人”,这个大佬,在自助取号的机器上,分别取了三种号:“4人桌”,“6人桌”,“8人桌”。取完号之后也没有静静的等待,在餐厅里面巡视,看看有没有快吃完的桌子,然后通过跟服务员沟通进行抢占先机。 华为的狼性文化,可能大家都很熟悉了。但是任老板对其有一段特别的论述:
狼性文化,大家听的太多了,我说说华为的“狗文化”,这是我这些年在华为待着,近两年离开华为之后思考的。这些文化,其实很多大公司都有,并不是特指某一家公司。 狗是忠诚的 有位老朋友,他的eSpace(hw内部qq)签名就是:“我是华为一条狗,蹲在华为大门口,让我咬谁我咬谁,让咬几口咬几口,汪汪汪,汪汪汪……”。 华为,其实本质就是类似军事化的管理。我一个同学总结出来就是:“律动”。每天,早上去食堂吃饭;每天弹性工作制,规定时间去刷卡,缺时间要补工时;每天早上打开Notes和eSpace;每天中午从研发区的E1的狗洞爬出来晒太阳,去食堂排队;每天吃完中饭,要绕着办公楼走一圈;每天中午关掉电灯,躺下,在办公桌下面睡一觉;每天eSpace,耳机挂在耳上,随时准备接入电话会议;每天晚上打电话回家说要加班;每周三去运动一下。 这种不经意的整齐划一,其实培养的就是员工的忠诚。曾经一位领导,说过:你们做这些主管,不能让底下人闲着。要让底下人忙起来。没事也要忙;不能让知识分子闲下来,闲下来就会思考,思考就会出事。 从制度和体制上也是这样,狗负责看门,狗不要去拿耗子。假设你这只狗,具备拿耗子的本事,那你也不能去拿耗子。以为分工已经非常细化。这样就导致,你是一只只会看门的狗,如果到一个新的环境,需要拿狗耕田,你不具备技能。这样就导致了狗客观上就离开不了主人。 从绩效考核上面,也是考核你是不是帮助领导完成了KPI,所有的绩效目标都是从上而下分解下来的。那些刺头、个性主义者,不听话的,最终都没有什么好下场。 野性的呼唤——李一男 一只狗狗其实是一只狼,主人只能收拾他。 那时的任正非对李一男完全信任,研发方面也完全支持。在李一男30岁时,便已协助把华为带过了200亿的大关,后期更是多次参与决策。可以说当时李一男的一举一动都会影响华为的发展方向,甚至许多使得华为前进的重大决策都是李一男做主。 那时大家都猜测,李一男很有可能就是任正非的接班人。 离开华为,决定自己创业 结果,成为任正非最大的敌人! 在华为,李一男是任正非最信任的人,未来更有可能是任正非的接班人!但少年得志的李一男则选择了另一条更为艰辛的创业路,他觉得华为并不是他的终点,而他要打开另一个世界。 在2000年,趁着华为整鼓励内部员工创业的机会,李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元,远赴北京开始了他的创业路。他创办港湾网络公司,还成为华为企业网产品的高级分销商。 起初,公司只销售华为设备和自己的产品,且有了不菲的成绩,到了2003年,港湾的收入就达到了7亿左右。 不过这小小的7亿,满足不了李一男。他年少成名加上在华为多年熏陶下的那股“闯劲”使得他走上了一条错路,他开始与华为竞争,涉及华为最看重的通信业务。 当时离开华为去到港湾的员工非常多,而且有不少都是顶尖的研发和销售人员。且港湾在管理和研发上直接复制华为模式也带来了负面效应,这种暗度陈仓的手段让华为损失惨重。 而当时的市场情况对华为来讲也不乐观,在宽带IP产品领域,港湾网络市场占有率在7%-8%,而华为也不过10%-15%,二者已形成全面竞争。 被逼无奈的情况下,任正非于2004年专门成立“打港办”进行策略性打击。并于2006年成功收购港湾。据说在这次整合中,华为单单支付的先现金就高达 5000 万美元。 任正非甚至用了“惨胜如败”这四个字来形容这场战争的惨烈。 港湾的经历,其实加重了华为对员工的忠诚的要求。自上而下,评价标准其实就是在扭曲——宁用正而不足,不用邪而有余。 狗认主人 对于前文说到的“矩阵管理”,我是往往都是觉得其实是形同虚设,表示嗤之以鼻的。中国人的文化,是很难实现矩阵管理的。 上图中,项目管理者,一般称为PM;资源管理者,一般称为LM;每个人都被双头领导的。当两个人意见不一致的时候,我们听谁的? 中国人逻辑很简单,谁给我打考评,我听谁的,谁给我发奖金,我听谁的。所以,往往在某些部门的PM就成了摆设;有些部门LM就成为了摆设;有些部门,PM直接是隶属于LM管理;有些部门的PM仿佛大内总管,部门的事情都管。 那么问题来了,如何决定谁高谁低呢?Power!谁能量大,谁能获得领导的信任,谁能获得考评决定权。所以狗狗就是要认主人,不能什么人的话都听,不能什么人都咬。 曾经有一次在跟研究所所长 的座谈中,有人提出了“以客户为中心,那么当领导的意见与客户的意见相左,或者明显知道领导的意见有问题的时候,我们应该如何处理?”此时,所长展现了卓越的政治智慧:“你思考一下,领导在某种程度上不是你的客户么?”。我去,难怪这只狗狗混的这么好。 狗是没有个性的,狗是没有思考的 听主人的话,忠诚,注定了狗是没有个性和思考的。 从一句话就可以看出华为是跟苹果公司是两种思维模式:“以客户为中心”。 乔布斯说的「消费者并不知道自己需要什么,直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是我要的东西」? 虽然两句话都没有错,而且也不矛盾。但是你从指导思想就可以看出,思考问题的出发点和成功的路径是完全不同的。 我们可以试想:一个长期“以客户为中心”的思维方式的工作者,如何跳出客户的需求去思考产品。很难。、 当客户提出的需求,是更快的马车的时候,华为的思维模式是很难提出我们要造辆汽车的跨越性思维。 如何让狗狗听话,只听话不思考呢?这是需要长时间洗脑和训练的。如果都是浆糊脑袋,肯定也不行。所以华为提出了“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。 狗咬狗一嘴毛 既然每个狗有归属,那么狗群内部首先存在利益分配的问题。绩效是需要排名的,也就是说就这么多奖金和股票。排在前面的人,收入就是多,排在后面的人不但收入少,而且容易被干掉。于是,狗狗们纷纷为了划分狗粮而“狗咬狗”。 所以,为了绩效排名靠前,狗头们都在平衡着狗粮。而狗狗们相互之间攻击,诋毁其实也不是不存在。 其实一个员工付出了自己的努力,贡献了自己的社会价值,其实企业就应该满足他的基本收入诉求。但是这家主人说了:“奥运会,三个人都破了世界记录,还是只能选择最快的那个评为冠军;最末的即使他已经付出努力,他仍然是老默。” 问题是,主人每年需要在十条狗里面挑出一条来做狗肉火锅。即使那条狗能看门,也不行。这是造成狗咬狗的关键。 狗群之间,都不愿意分配到那个火锅的名额,于是也是咬得不可开交。 丧家之犬 既然狗狗是有组织的,如果组织之间有变动,那么那个失去主人的,或者更换主人的狗狗就特别的惨。成为了丧家之犬。 简单说,对于普通员工来说,换部门绩效很难是好的。如果再加上要更换专业,重新积累新的一万个小时,简直就是 兔死狗烹 虽然很多领导还是很有人情味的,但是总体的制度就是“飞鸟尽良弓藏;狡兔死走狗烹”。没办法,公司是私营企业,不可能养闲人,也不可能养老狗。有生存压力。 前段时间闹出来的“出征”、“34岁以上按年龄倒序安排离职”等风波,不管真假,都说明一个很严重的问题:“我只认你的现实价值,不认你的历史价值。” 狗海战术 打过星际争霸的同学应该都知道“狗海战术”,狗便宜,不占人口,加班不要钱,死伤严重也不怕,可以再造,再招聘。所以攻城略地的时候,并不会在乎一兵一卒的得失,以结果为导向。 因为狗狗忠诚、离不开狗窝,所以需要攻下某个山头的时候,不惜狗力。 狼亦黠矣,而顷刻两毙,禽兽之变诈几何哉?止增笑耳。 相比于狼,狗活的还是挺滋润的。 好了,不说了,我去吃狗粮去了。 |
|