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“做企业最重要的我觉得还是靠那个规矩，靠你的理念。”——段永平 记者：这种对安全的强调和眼下很时尚的一个词相比，似乎有些保守，这个词就是创新。因为创新就意味着要冒风险。 段：创新是要有资格的。和西方发达的管理相比较，我觉得还没有谈什么制度创新的资格。他有几百年市场经济的经验，首先应该学过来，学熟练了再谈创新。我们讲去其糟粕，取其精华，问题是你若分不清糟粕精华，按自己的标准取舍一番，那不还是你自己原来的东西？ 我认为成功的企业都是相似的。国外的企业已经有了上百年的经营经验，其实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方。其实应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学， 能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。 1、规矩和制度的价值 企业内的规矩是靠谱的，员工就会有恒心。 网友：人有恒产，就有恒心，然后生活就踏实。 段：其实企业也一样，只要企业内的规矩是靠谱的，员工就会有恒心，我当年就不会离开小霸王，也许阿里这个生意就是我们在干着，马云可能就要去干别的了（玩笑哈）。（2013-03-03 ） 问：您刚刚也多次提到人和，步步高公司里面有很多精英人才，您是靠什么样的人格魅力把他们紧密的团结在您周围的呢？ 段：做企业最重要的我觉得还是靠那个规矩，靠你的理念。那么这些人，大家之所以愿意聚在一起，是靠彼此的信任。彼此的信任不是说我个人与你个人的信任，它涉及到企业的环境，包括它的规矩，包括你过去对承诺的兑现度。那么，只要你经营若干年，大家都共同合作，大家彼此的信任度是非常高的。比如像我们企业，举个很简单的例子，很多人说我们应收率怎么处理，我们其实应收率非常低，但是我们放债非常多。很多人就觉得很奇怪，你放账多怎么可能应收少呢？我说，其实我们有额度地放，当时我们很多客户呢它并不一定愿意拿。因为放账是这样，你拿我的钱，没问题，对不起，你交利息，对吧？那么你把钱先打进来。在一种规矩的底下，而且这么多年都一直这样做下来，大家彼此的信任度都非常的高，所以大家就会在这样的氛围下聚在一起，共同地前进。剔除战略因素以外，如果我不在，我们公司一样会经营得好，我对这个非常有信心，因为它是在一种规矩底下动作。 当然也有人会提出这样的疑问，就是说，那你离开小霸王，为什么小霸王就不好了？那是因为他们把规矩破坏掉了，其实我走的时候，我们很多客户，我们很多员工都是很有信心留下来的。大家都不觉得有问题。但我走了以后呢，这个新上任的人可能操之过急，就是想你过去不管做得有多好，我们要比你更好，那么这个地方就出问题了。他把这个规矩给破坏掉了，大家的信任度就破坏掉了，员工之间的信任度，客户之间的信任度，供应商之间的信任度破坏掉了。你整个价值链被打断了以后，企业出问题就是很正常的了。（2001年） 问：您认为对于公司管理者来说，处理一些紧急事情的原则和有效的方法是什么呢？ 段永平：我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变成紧急的事。举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那都是管理别人或代替别人管理事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。 2、规矩和文化的关系 网友:段老师你帮我看看：企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。将（公司治理结构，股权分配结构，）也加入企业文化当中可以吗？ 段：简单讲就是规矩管不着的地方文化管。（2016-07-05） 网友：遇到员工做有违企业文化的事时，如何处罚，尺度如何定？ 段：本分是用来约束自己的。处罚按规矩来。 3、制定和执行规矩的原则 制定规矩的人一定要有公平心。 规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行。 有规矩不执行比没规矩还不好,面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带。 丑话说在前面。 网友：希望别人遵守规则，轮到自己时就不想要规则，这种想法似乎很多人有，一不小心我们自己都会犯错，虽然自以为有些自省之心，其实谁不曾自省，所以，首要的是做好自己吧。至于管理制度、文化、人的素质，哪个是成因，见人见智，我认为有效并可持续的管理办法是王道。 段：在国内，确实经常经常见到有规矩不执行的情况。举两个小例子：很久以前，我曾在我们深圳的一个公司的办公室外面见到一个禁止抽烟的标志下放着一个大烟灰桶，我当时的建议是如果必须要把那里做为吸烟区，那就不能有那块不许抽烟的牌子在那里。另一个例子是，很久很久以前，在我们东莞总部的办公大楼前，看到在非停车区也停满了车，我当时就建议把原非停车区能画上停车位的都画上了。有规矩不执行比没规矩还不好，但规矩的制定要合情合理，且该调整时也要根据实际情况调整。 网友：我有经营企业4年（从作坊类型过渡到小企业），一直以文化做为主要控制手段，我有2年没呆在公司里，公司越来越好（和每一个昨天比）。问出有效问题很难，一些困惑很难发出问题。最近几年感觉每一天都在黑暗前进，但是又发不出明确的问题。员工对已有的规则和流程不严格遵守，屡屡犯错，可实际规则是由下至上订出来的。现象举例：上班不打考勤机，以忘记为由事后去打考勤。针对上述现象，想请教段大哥，应以什么思维方式面对。 段：我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行，比如这个博客博友发言的规矩。一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了--比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。 问：公平是不是应该靠规矩来执行，哪怕这规矩只是相对的合理? 段：制定规矩的人一定要有公平心，不然规矩容易有问题。 网友：没有绝对的公平与合理，但一定可以制定出可被执行的规矩和制度，如果不能被执行的制度或规矩就应该被检讨修改或废除。接受这制度的人会自然留下，不接受的人自然淘汰。公司按制度办事，员工就相对觉得公平了。这样自然有利于简化人际关系，对企业文化建设也是很有好处。只有在好的制度平台上，激励因子和保健因子才能更好发挥作用。至于什么是好的制度平台，因企业不同会有不同。 段：没有任何办法可以让所有人都觉得公平。 段：公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。我个人理解，其实没有绝对的公平--就是所有人都觉得公平的公平。作为游戏规矩的制定者，最重要的是要有公平心。公平并不等于平等，也不是平均主义。看某样东西是否公平往往从旁观者的角度会比较客观些。公平同时也是很难的一件事，需要很多的功夫，比如一个公司的绩效考核体系等。客观讲，我自己没有能力去阐述什么是公平，也许这是大学教授才能干好的事。不过，我可以举一些我们这些年的一些经历或我们制定的小规矩来说明我们对公平以及平等的一些理解。 段：我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。对的我们坚持，发现错了，就应该改正。规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永远都没有发展。（2005年） 问:现在的规则已经复杂到不看对应文档已经记不住标准的状态了。我有一问题想请教，经历过公司最早的一些政策文档应该都是您还在公司时制定。比如每年利润股权分配，比如代理商打分考核，最初第一版本设定时，阿段是如何考虑可以让规则的基础那么简单清晰，同时兼顾效率和公平性的？ 段: 简单清晰才有效率啊，公平心是基本原则。这里公平心非常重要！公平心和公平性是有区别的。最高领导制定规矩一定要花够时间，一定要想长远，要防止大bug。修改时一定要有提前量，承诺的东西一定要执行，所以绝对不能轻诺……。很久没在一线，一下想不起来还有啥要注意的，但基本原则依然是想长远！（2022-2-25） 4、规矩的例子 段：举个我们自己的小例子：有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车停在“不可以"停车的地方？他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了。 网友：学长管理这个博客的风格让我印象很深刻，事先做好约定，执行绝不含糊。如果我是您，很可能会狠不下心，于是原谅第一次触犯了约定的朋友。 段：我们的文化真是不太尊重规矩，被删的人绝大多数根本就没认真看过我列的这几条规矩。申请的人绝大多数也是不先看规矩的，真是没办法。当然，留下来的博友都是蛮懂规矩的，尤其是23小时的那条，我经常看到有人是踩着线来的，呵呵。当然，其他几条也希望看懂哈。前几天刚刚删了一个建议我回国的，呵呵。 网友：段大哥的规矩简单但不容易，呵呵。感觉对于我们中国人，“规矩”并不是什么规矩。（包括立规矩的人和要求遵守的人），支持。 段：呵呵，你说得对，我们老中尊重规矩的人的比例比较低。 网友：网友T说下他违规的过程：他当时在您博客上发言之后，然后打开自已的博客在看到《评论回复》里看到一个网友的发言就跟对方，他完全不知道这个回复是在您的博客上链接。因为平常都是上您博客，一般情况都不上自已的博客。他被您删了这几天心情沉重。这不是他有意违规的。平常都好注意，他觉得有点冤枉。 段：规矩里没有区分有意无意违规的条例。我删博友的时候心情也不好，只能下次能加的时候再加了。 网友：在管理方面，阿段暂时还说得相对比较少。例如您们规定直系亲属不能呆在同一个企业、员工之间不准谈恋爱（这是网上看到，我相信这条是真的、我觉得这里的员工是特指管理人员，对吧？）、不占客户便宜之类、丑话说前面的一些具体的行为。 段：我们公司绝对没有过不准谈恋爱的要求！我不可能容忍这种不人性的东西的。 网友：我觉得直系亲属不能在同一企业，我觉得这也不是很人性，但是从其他人的角度来看，这的确是公平，因为在直系亲属上有些事情，你就算再公平，别人也会认为不公平，所以我觉得只是一个选择的问题，当然选择了在同一企业，处理问题也许会变得复杂；然后我倒推到男女朋友上，觉得男女朋友会出现偏坦的问题，同时我印象中好像听过你曾经说过亲属不在同一企业，所以我也就觉得男女朋友也会是你曾经说的。对于丑话说在前面，对于这一条我也是没有任何其他想法的，因为我觉得它就是对的。总的来说我觉得前面的两个问题都只是选择的问题，想听听阿段你对这一方面的看法。 段：我在国营企业呆过。研究生毕业后还去佛山一家企业干过。我知道如果头头脑脑的直系亲属在公司工作对公司的杀伤力有多大。我相信很多人会有同感，如果你有这种经历的话。而且，如果我们允许的话，那公司里就全是大家的亲戚了，时间长了就可能都是我的亲戚了，再时间长点我们就又都要再去找工作了。中国是个人情社会，我们这个规矩也帮我们的管理人员省了非常多的精力。----不然我们每个人都会烦死的，肯定经常一堆人让你帮他找工作。 段：谈恋爱没问题，结婚以后就变直系亲属了，所以要变化。现在公司大了以后好像也做了一些调整了，不过我不太清楚细则。好像是不在一个公司就行，在步步高里面可以等等。由于我们各个公司的独立性非常强，只要不在一个公司里就关系不大。（2010-03-24） 网友：您的OPPO有亲属在里面任职吗？ 段：我们有明文规定直系亲属不能在一间公司内，但不同公司好像可以。 网友Z：新规定里面，不同公司也不可以了 段：我问一下。老规定里没有考虑不同公司的情况，新规定可能加一个不同公司可以，但可能还没讨论清楚，所以还没出来。 网友S：这条规定是出于什么考虑呢，廉洁、防贪腐？这样好像严厉了点，我看有些公司反而鼓励这个，算是留人的一种的手段。 段：我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10年8年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍有点权力的人都会背上很多人情债的。（2011-02-19） 段：我们确实有这个规矩，不过OPPO和vivo之间可以，（这也间接说明这两家公司是绝对相互独立的）。我以前在佛山无线电八厂（星河音响）呆过，发现老板一堆亲属在公司里，这种现象对其他人的工作热情有毁灭性的打击。（2021-07-08） 问：假如作为一个公司的经营者也是自己很热爱的事业，当有亲人或者朋友想进自己的公司工作，但是又没有条件，这该怎么办？有条件进入是不是应该一视同仁吗？一切按照规章制度来执行。
段：虽然你可能真是“举贤不避亲”，但公司其他同事可能会不这么看。我认为除非是不可或缺，不然最好不要沾亲带故的，尤其不要沾亲。（2010-03-28） 网友：遇到一个工作难题，公司规定配套厂家未按计划完成，每缺一件罚200元，造成生产缺件每台500元，每天有100多台未完成计划，这样持续罚款，厂家挣的钱不够罚款，到公司领导也就不罚了，如果制度没有持续性，对配套商也就没有约束了，我跟科长商量罚50元，没打成共识，我想按比例罚款，如，未完成100台，每台200元，罚20000元，按50%比例罚款10000元。段总有何建议？ 段：是自己公司内部的配套厂家还是外部的？如果是外部的，也许你们要有个备用的厂家，内部的也一样。如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为定的不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。 段：在美国，机场安检有时很严，有些人偶尔会被抽到详细检查（包括搜身）。有时候，我们会看到被抽到的人很不高兴，觉得为什么是他而不是别人，觉得那不公平。我被抽到是感觉很坦然，也很配合，觉得那是公平机制下的结果，也是为了我们每一个人好。 段：记得以前经常看到很多公司会有各种规定，比如关于什么人可以分什么样子的房子，什么级别可以配什么样的车，什么级别以上的人出差可以坐头等舱或商务舱等等。我们公司里不分房子、不配车（都是自己买），任何人出差都可以坐头等舱（但公司只报销经济舱。）记得刚开始有这个规矩时，有一次我发现我的头等舱机票被全报了，就问财务为什么。回答是公司只有我可以报头等舱，然后我说，这是不把我当人看，因为我们的规矩是对所有人的。后来就都一样了。 段：我记得以前曾经和一家公司的某部门头讨论奖金问题。由于他们部门利润好，不敢按全额把奖金发下去，另外也怕奖金的分配会不公平。我个人认为所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。不过，要发的好也确实是一件非常难的事，不光要有很好的绩效考核体系，同时可能也需要很多年经验的积累，但不发肯定是错的。 段：我最早成立这个公司的时候，我是占最大股的，因为很多员工手头没有现金。很多专家讲你应该用期权，期权其实是没有用的。如果不是上市企业，有期权没有用，就算是上市企业，如果不是一个成长性非常高的企业，期权也没有用。我想的办法是把自己的股份稀释了，当时我占最大股，有70%多，现在我的股份连原来的1/4都不到了。股份我全都送给员工了，怎么送的呢？白送也不行。我借你一块钱的现金，你买我一块钱的股份。然后你欠我一块钱，你也不用还我，将来用股份的利润，或者股份增长的股息还我。每年的利润有多少是给员工的，有多少股份是要稀释给现有的员工的，规定得都很清楚。在这个问题上，我们企业碰到的问题比较小。 观众：你们公司里面，你是掌握大方向的，具体做事的还是下面那些人吧。以现在流行的方法管理，就是让大家都把公司的事当自己的事情来做，就会做得最好，是吧？ 但是在这个做事的过程中间，他就有些规矩不能遵守，倚老卖老的事情也有很多，我不知道你会怎么去协调这些关系。 段：假如有一个小偷，你肯定说他不能偷东西，是吧。但是你抓到了小偷，我们把他拉出去枪毙，肯定不合适。所以说，关键是你的规矩能不能管到这一块。比方说抽烟，如果抽一次烟罚款 50 元，你就罚他 50 元完了。如果罚 100，你就罚100 元。如果他这个官比较大， 可以随便抽，你就让他抽得了，就这样。关键是你的规矩是管到什么程度，如果你的规矩是抽烟就被开除，那就对不起，只能开除了，跟他现在在公司里头有多重要没关系。但是你定规矩的时候，你不会把抽烟这个东西给它上纲上线，说凡是抽烟我们就拉出去枪毙，那倒是没有人抽烟了，你企业也完了，因为当你这么立规矩的时候，说明你这个企业非常的不人性化。其实我觉得从管理上来讲，规矩是属于企业文化的东西，就是说当大家认同一个目标的时候，你的效率一定是最高的。麦肯锡有个 7S，就是 7 个 S 一定要朝一个方向走，那么， 这个你能够做到这一点，当然是最好的企业。其实企业一定有他的管理的规范，不能因为违背规矩，你又觉得难以下手，你就不敢去做。如果你不做，你企业早晚就得玩完，你做了你可能现在完蛋，但也有可能你还能生存下去，那你就要做一个选择了，有时候的确是会碰到这样的情况。 观众：如果说你真的罚他 50 元，他做事可能就不那么卖力了，怎么办？ 段：不卖力你就换掉他啊，因为规矩你一定要执行。管理它有一个很基本的道理叫做公平而强硬，公平的概念就是说，你一定要一视同仁，不能因为你是总统你就可以随便杀人， 那还得了对不对？但是，一定要强硬，就是说，你公平地对人人平等，当有人违背规矩的时候，一定要执行到每一个人，这叫做“Law by Law”，就是叫做法制的概念，要用法律监管所有的人。企业一定是要这样的法制，没有法制，企业一定是走不长的。当然你可以靠某个人某个天才能够延续一段时间，但他不是一个长期有序经营的概念，他只是一个做生意赚钱的概念。 问：在创业之初您如何进行几个创业者的利益分配？ 段：这个我觉得很简单，那就是“丑话一定要说在前面”。最亲密的人就是父子、兄弟，在中国很盛行家族式企业，但是能够持续发展下来的却非常少。为什么呢？因为中国的信誉体系比较差，老板信任的人一般都是自己人。而且在中国文化里又最容易出现的一个问题就是：创始人无论是亲人也好，朋友也罢，在建立公司的时候往往不能形成一套完善的规章制度。比如说家族制企业中的股份制，五五开很常见，不管做的工作有多少，股份都是按五五分成，而不是通过业绩来考核的。兄弟们开始都不拿薪水，但干到一定规模以后，哥哥老觉得拿得少，而弟弟也认为自己比哥哥干得多、拿得少，这样就很容易发生内部冲突。当然我也见过一些企业，在起步的时候就把这个事情处理得非常好，这样才能够良性地发展下去。所以我认为最重要的是要立好规矩。 我在创业的初期，可能真的是24小时，你睡觉的时候有时候突然做梦会想起来，这个白天怎么没有想到，就会跳起来。但是那个是在企业规模比较小，创业的时期你那样做是可以的，你一个能人就可以带活一个企业，但是当企业大到一定规模的时候，靠一个人，哪怕你是三头六臂，哪怕你是千手观音也没戏，所以一定要有很好的员工的机制。（2001年央视对话） 主持人：您有没有亲自去打开这市场？ 那时候怎么做的，那你有没有印象？ 段永平：我们就几个人我不亲自去谁去，大家都是亲自去的。那很辛苦，确实很辛苦，比如说一天工作十好几个小时，正因为我一开始那么辛苦，后来就想到你必须要形成一个系统，所以我们才形成了有代理制，有自己整个管理体系、价格体系，一直到后来我可以自己不在一线去。做任何事情都是这样。所以最重要的是首先你要就我们要做做对的事情，然后把事情做对。 问：您认为步步高目前最紧迫的问题是什么？ 段：我觉得我们的问题很多，我们的问题是使所有的问题不要成为紧迫的问题。如果要说的话最重要的还是人力资源的问题，我们的人力资源体系架构是不错，但比较详细的考核体系我们目前做的水准还不高。国际化是一个慢慢的过程，不是一天两天做得出来的，不是靠运作做出来的。我们企业需要塌塌实实。 网友：世人看到的是那些百岁老人的长寿，以为是那些山泉水的原因，其实是一种与世无争的生活状态，是一种活下当下的心态。就像您当年在一线的时候，产品做的不好您会砸样品（肝火上升).现在好，眼不见、心不烦，乐的逍遥，我觉得这个才是根本原因。
段：我什么时候砸过样机？你心目中的“老板”就是这样的？ 网友：海尔张瑞敏砸过。 段：他当时是不得已为之，为的是强调品质的概念，同时也说明当时他们的品质体系还有很大问题。品质部长是有一票否决权的，没道理会为了不合格的产品打电话问老板是否可以卖。OPPO的东西出来时我已经离开CEO的位置好多年了，这个编的太离谱。简单讲，一个公司如果还需要靠老板砸产品来提醒员工注意品质，那他的质量体系水平就确实还处在比较初级的阶段。（2010-11-29） 网友：刚好有个问题，如果在整个大的文化下面，分散各个不同的组织，有些组织已经盈利，但有些亏损，能否认为一段时间后亏损的也应该会盈利呢？我正在考察一个连锁百货，所有的问题都归结在异地的店能否盈利（异地的现在80%在亏损），异地商场的装修，供应商，甚至楼层设计都是跟深圳一样的，现在的判断就是，同样的管理体系下是否能确定异地的商店会慢慢的跟深圳的一样开始盈利呢。
段：1.同样的“管理体系”在不同的地方不能保证盈利。2。“同样的”东西不一定是同样的。
网友：段总的逻辑很严谨，管理体系不是盈利的充分条件。“同样的东西不一定是同样的”--我就不太看懂了。
段：比如“同样的管理体系”在不同的地方一定是不同的人来管的，理解和效率差个几倍是非常常见的现象。（2010-10-15） 网友：至于yahoo，他自己财报里也都写了，机构这些人也不傻，咱能想到的人家也能想到。 也就这样了。 段：呵呵，你要这么看机构的人的话你就应该再多看看巴菲特的东西以争取更大的进步了。大多机构是很难做真正的价值投资者的，因为他们的考核体系是用一年来计算的。机构这些人的问题不是傻而是都太聪明了（好像是芒格讲的），他们是聪明的旅鼠（巴菲特语）。这里没有丝毫挤对机构人的意思。事实上我认识非常多机构的人，里面很多人都很好很聪明。你想想看，有多少比例的对冲基金可以有10年以上的寿命？你再看看去年都是谁在最便宜的时候狂卖来着？我说的这些不是对Yahoo而言的（个股的看法可能会有很大差别，因为大家都在某种程度上盲人摸象来着），希望对大家有帮助。（2010-03-20） 网友：这一年开始买飞天给自己家人喝（以前从没买过），才发现想买到合适价格的真茅台还挺难的；1：京东自营899的时候买过几瓶；2、各超市、商场、烟酒店价格太乱不敢买（1200-1999的价格都有）；3：去了北三环的直营店，1519买的，货放心，价格也能接受，就是这地方太难找。在买酒的过程就有一个疑问，飞天这样高品质的产品，为什么要采用跟普通商品似的层层转卖，最终到消费者这个环节的时候，价格又乱又不知道真假？
段：茅台的销售体系有点乱,可能是跟他是国营企业有关系。茅台的销售的背后有着巨大的利益，领导同志们可能会接到很多各种各样的条子，关系很难处理。另外,假冒的茅台也有着更巨大的利益,如果用现在这套体系来对付,看起来似乎有点力不从心。（2013-04-25） 网友：我记得您好像说过，步步高没有销售部门，大小经销期商提货价格是一样的，这样做的道理在哪呢？ 段：这样就不用整天花时间讨价还价了。刚刚开始经营时，我就发现每天绝大部分时间都花在和不同的客人讨价还价上面了。我当时一想，我们还是这么小的生意，那将来怎么办？我们大概花了三年时间才建立了起这套系统，简单不容易哈。（2019-09-22） 不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间吧。后来，我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。（2016） 网友：《日本企业长盛不衰的奥秘》拥有两百年以上历史的企业,日本有3000家,德国800家,荷兰200家,中国16家,美国14家,印度3家。 段：个人认为主要是文化的原因。日本人守规矩，可以坚守一些东西。（2012-3-31） 问：想请教您一个关于企业经营方面的问题：在企业经营中我们经常发现有些企业会尽量占用上游供应商的货款，以保持企业经营与拓展的需要，但是本人认为这种做法却是不理智的做法。因为本人发现若厂家要多压供应商一个月货款，供应商就会自动提升报价。若因款期压多一个月，供应商的单价提高1.5%-2%，若我们将这上升的1.5%-2%看作是月息的话，那么年息就变成了18%（1.5%*12）-24%（2%*12），年息18%-24%是非常高额的利息。请问您认为企业花这么高额的成本获得资金是理智的吗？ 段：你说得对，过长压供应商款是不对的，而且羊毛一定要出在羊身上。我当CEO时是规定过压款不能超过60天，不然我们要付利息。（2019-7-26） 问:公司开始定的规矩不合理（继续下去就要倒贴钱，项目很快也会挂掉），但之前承诺的都已兑现，尽管新规矩也是充分站在员工角度考虑过的，但是对方仍然有心理落差问题，请教大道这种情况怎么办？ 段：那就挂掉呗，我也没啥办法。（2022-3-4）
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