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组织发展与变革是一个永恒的话题，运用行为的科学及相关的管理方法，对组织的权利结构、沟通渠道、角色定位、成员观念态度等方面进行系统的、有目的的革新以及调整，以此来适应变化。在快反时代下，对组织的要求也越来越高。但企业领导者想变革，却不知道要如何变？我认为，主要存在的问题如下，我们简单的进行分析： 一、组织运行行政权利导向的革新
行政导向：官本位、行政权利驱动、官僚主义、形式主义盛行，脑袋对着领导、屁股对着客户。 以自我为中心的行政导向，必然会让市场适得其反。 革新方式：客户导向、反官僚主义，反形式主义，屁股对着领导，脑袋面向客户与市场。 现经济社会，已经特别有意识的提高客户服务，重产品外，打破一切习以为常的观念，面向更广的市场体制。 二、科层式组织结构的革新
科层式：组织内部等级森严、决策离客户太远，决策重心过高，层序多，审批环节过多，机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，行动缓慢，对外部反映迟钝。 举个例子：一家集团企业，本身手续繁琐，流程沉冗，采购专员申请采购费用，即有可能采购单审批要走一个月时间，几十个层级才能审批完毕，过程耗时长，效率低下，不能及时进行有效的操作。 革新方式：组织“瘦身”，程序简化（简化审批），机构合并（大部制），组织的扁平化（减少层级），打造贴近客户的敏捷性组织。 极速极简的组织结构很明显可以加快前进步调，减掉不必要的流程。 三、部门利益最大化的部门墙的革新
部门墙：信息屏闭、本位主义严重、流程冗长不畅、部门之间不配合、不协同，各自为阵，内耗大，整体效能低下，跨部门、跨职能团队难以形成。 一个部门的单打独斗是不能支撑公司的所有发展，做不到信息共享，无障碍沟通，这企业就凉凉。 革新方式：打破组织内部边界，去威权领导、开放任务市场，平台+项目化运作，跨部门跨职能任务团队、内部职能客户化。 闭门造车、画地为牢的战略方式已经被淘汰，BP角色拔地而起，每一个部门都能抽层合作，自由组合临时部门。 四、组织人浮于事的革新
三等员工：等领导、等安排、等下班，互相制造工作却不创造价值，搭便车的懒人、庸人、占着位子不作为、假作为乱作为的人，制造工作不创造价值的人充斥于组织。 占着茅坑不拉的人比比皆是，有能者不能上位，无能者乱指挥，没共同的目标做指引，瞎打仗。 革新方向：减人增效，提升人力效能，减少内耗，让人有价值地工作。一能多岗，提高薪酬水平，完善职业规划，增加岗位价值。 五、组织封闭与僵化的革新
组织问题：不开放，功能模块板结、机制僵化，危机意识淡簿，员工守成，组织气氛沉闷，人才被动工作，活力不足，创新乏力！ 老年人的工作环境正在逐步侵蚀我们的积极性，早前甲骨文公司裁员就能充分体现故步自封的危害。 革新方向：围绕客户打破组织内外边界、组织微化、生态化，围绕员工打破官兵边界，员工自主管理，机制创新激活组织。 六、雇佣军文化的革新
雇佣军文化：价值观不统一，凝聚力差，一盘散沙，空降部队与地面部队文化难以融合。 革新方向：文化理念整合，达成共识，打造基于价值观的领导团队，合伙机制引入：共识、共担、共创、共享。 从人才培养的角度贴合公司发展的趋势，以长远的目标进行岗位提前合适培养，以文化融入思想，以团队改造个人。 组织变革带来的阵痛，能更好的去除淤血，更换新鲜的血液来支撑企业的突变。使组织、管理者、员工更具环境适用性。变革也要确保一个动态平衡，有足够的稳定性、持续性、适应性、革新性来有序的优化及完善组织变革。 |
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