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这几天同事之间互相调侃问候语是：你的硬盘坏了吗？千万不要强制断电哦……万万没想到，全社会都为之瞩目的红黄蓝事件以频繁强制关机导致硬盘损坏给吃瓜群众做了交代。不过这也在意料之中，很多沸沸扬扬的热点事件，不都是以监控硬盘损坏，无法还原事实来结尾的吗。不管是否合情，终归是个合理的解释，终归对这个事件做了个收尾。
在很多项目管理中，项目的收尾往往也是以一种看似合情合理，但是却没有提炼出更高价值的收尾。在项目实施完成后，都会检查项目范围，确保已经完成了所有工作，然后就交付维护，发一份“XX项目成功上线”的喜报给所有干系人，并举办庆祝晚宴，甲乙双方喜笑颜开、宾主尽欢。这样做好像是把项目完整实施完，并且各方都满意，其实把项目中的金矿给忽略了。 完整的项目收尾应该包含工作检查、项目总结和客户沟通等三个工作，简单说来是三个“一”：一实一虚一承诺。 “一实”指的是项目工作检查。检查项目合同、范文描述等文档，检查中间成果、里程碑之类，对照、对比之后，确保所有要求都已经完成。其实这个工作在做项目收尾时大家都会做，毕竟项目实施完成的标志是确保所有工作都按照质量标准完成。但是如何做才能做好呢？所有工作是以什么为标准呢？一般常用的做法是按照范围计划中的范围描述，如WBS，因为WBS可以量化、直观的体现项目内容。可是在实际工作中，WBS总是会滞后于范围要求，尤其是在项目实施中客户提出来的需求变更，这些往往不能及时在WBS中反馈，如果这种情况下还以WBS作为工作完成的标准，必然会出现工作遗漏。所以常常见到项目在做验收时，客户拿着合同、范文等对项目范围的描述文档一一对照，然后标出那些内容缺失、那些内容不达标。这时就要实施团队派人来补充、完善缺失部分，这样做不仅仅是效率的降低，更直接的损害是打乱后续项目的工作计划，造成直接的经济损失。项目工作检查必须以项目合同、范文等对项目范围描述为基准来核对，才能保证项目完成没有遗漏。
“一虚”指的是项目实施后的总结。项目管理是“以计划为基础”，强调的是目标的实现首先必须是基于事先的有效计划，如果说计划主要是为了指导项目工作，那么总结则主要是回顾项目的得失，特别是从中引出规律性的东西，给今后的工作提供借鉴和帮助。总结项目执行、实施中的工作情况，也是培养团队、个人工作能力，提高认识水平的一种过程和方法。 项目过程文档整理是项目总结的一大核心内容。过程文档包含Wbs、时间计划、人力资源计划、风险矩阵、成本计划等。在项目管理中需要做很多管理计划，做管理计划的时候有一个很重要的方法叫做类比法，也就是参考类似项目、参考类似功能、参考类似方案。有经验的项目经理都能够很快从历史经验中找到可参考的资料，项目经历不够丰富的怎么做呢？利用公司的知识库，而公司的知识库就需要每个项目的过程文档来补充和完善。 项目总结还要包含项目成功、失败经验内容。列夫.托尔斯泰说过：幸福的人都是相似的,不幸的人各有各的不幸。这句话用在项目管理方面一样成立，成功的项目都是计划到位、执行到位的，而错误的、误入歧途的项目总有千差万别原因，就象通往康庄的大道一样，大道只有一条，而从旁边延伸出去的、不同方向的小岔路却有很多。即使是成功的项目，在执行过程中也不可能全是康庄大道，只有找出中间走过的弯路，发生的失误，才能避免今后的其他项目避免犯错。这些都是后续其他项目经理需要学习、借鉴并引以为戒的学习内容。例如，往往在项目合同中有些功能、要求确实不容易实现或者价值很低很少使用，在项目实施过程中因为时间、成本因素就放在低优先级的位置、然后被忽略了，可是这种问题在下一个项目中还会出现，还会导致返工、返修的额外投入。所以整理出哪些工作不适合作为项目的范围要求，并形成文档记录下来，作为公司的重要数据资产，就可以避免在同样的地方再次摔跤。 一承诺，客户最担心验收后发现的问题没人解决，要通过承诺给客户信心。这种信心需要培养和维护，培养这种信心需要长期的努力，而破坏他只需要一次的失信就能做到。人们往往不是受行为的直接结果影响，而是受预期结果的影响，比如人们常说的希望越大，失望越大。承诺是给客户的预期结果，能不能信守、维护承诺决定了双方还有没有后续的合作。 项目的总结验收是对任务完成情况、项目成果进行检查和评价，更重要的是实现项目更高效、更优质、更低成本的保证。 |
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