【原】研发，为什么是降本的源头？

回复“成本”，了解更多成本管理智慧

来源/ 乔诺成本专家团队

撰文/ Lisa

编辑/ Jeff，Criss

你可能听过这句话：最大的成本，是做出了错误研发的成本。

一款产品，从创意，到设计，研发，期间会投入大量的成本。

如果产品生产出来，发现没有市场。不仅损失巨大的成本，对品牌本身也是巨大的伤害。

那怎么在研发阶段，就可以尽可能降低成本呢？

今天，我们来聊聊这个问题。

成本下不去的常见原因

研发阶段，成本下不去的原因可能有哪些呢？

比如“过设计”，“欠设计”，我们以“过设计”为例来聊聊。

 一、质量“过设计” 

什么是质量“过设计”？

以轮胎为例，以前路况不好，容易超载的时候，对卡车轮胎质量的要求非常高。

但现在客观环境发生了变化。中国的路好很多了，超载也不严重了。

当路况变好，超载问题得到解决的时候，如果投入大量的成本去研发承重更好，价格更高的轮胎就不一定有人买。

如果消费者想要的，是承重20吨的轮胎，可能就不会选择能承重30吨以上，但价格贵很多的轮胎。

所以承重效果更好，这在原来就是好设计，和消费者需求不匹配的时候，就成了“过设计”。

 二、性能“过设计” 

还有一种是性能“过设计”。

比如，消费者买一个产品，可能只想用一两年，而你投入了很多成本，研发了能使用几十年寿命的产品，这就是性能“过设计”。

以灯具为例。早期灯泡的技术不成熟，买回去的灯可能有很多质量问题。像灯不亮了，灯芯坏了等等。

这时候消费者可能希望灯泡使用久一点，寿命长一点。

有一家公司，就专注研究灯泡的使用寿命，最后他们真的研发出了使用寿命突破20年的灯泡。

但我们室内的装修风格，一般维持在10年左右，然后可能会被翻修，或者重新装修。而且10多年后，你的审美可能也变了，10年前的灯已经不适合了。

这时候，旧的灯具就会被换掉，拆下来的灯，估计也不会重新装回去。

但是，这家企业并没有停止对灯泡使用寿命的研发。研发出使用寿命突破20年的灯后，还在继续攻克30年、甚至更久的使用寿命。

可能在一些特殊的场景，对长寿命的灯有需求。但对普通消费者来说，它的性能其实是过剩的，这其实就是一种性能“过设计”。

这时候，就需要重新审视一下，研究更长寿命的灯泡是不是必要的，这对公司发展，有多大的意义，投入的成本值不值得。

那导致这些“过设计”的原因又是什么呢？

“过设计”背后的三大原因

 一、对客户使用场景洞察不足 

比如，刚才提到的灯，消费者需要的可能是一个更美观，性价比更高的灯。而你投入大量成本，研发了一款使用寿命更久的灯。需求和产品就不匹配，其实就是对用户使用场景洞察不足。

但是，为什么会出现洞察不足呢？

再往下深挖一层，你会发现，研发部因为对自己研发的产品，投入了大量的热情，大量的心血。所以就容易有一种“栽花效应”。

什么意思呢？就是，你亲手种了一株花，经常浇水施肥，看着这株花从一粒种子，变成一株花，你在这个过程中投入了情感，付出了心血。

你就会对这株花更有感情，更有认同感，怎么看怎么好，然后就会忽略掉它本身存在的问题。

研发一款产品，就像亲手种了一株花，也会因为投入了大量的情感，产生“栽花效应”。

 二、研发部竞争感知比较弱 

第二个原因，可能是研发部竞争感知比较弱。

研发部通常埋头研发，对外部市场的变化，消费者需求的变化，没那么敏感。

当市场发生变化，或者消费者需求发生变化的时候，感知不到。比如，竞争对手可能已经不做那么长寿命的灯具了。但研发部通常捕捉不到这种变化，甚至会忽略竞争对手的变化。

在发现竞争对手跟你做的不一样的时候，多问一句，别人为什么这么做，为什么不做长寿命的灯了，到底是什么原因？

 三、其他部门设计卷入不足 

第三个原因，就是其他部门卷入不足。

比如，销售可能最先发现，寿命更长，价格更高的灯不好卖，销售很痛苦。但是，为什么研发部门就是听不到销售的声音？

很有可能部门之间，存在一堵隐形的“墙”。

很多企业，部门与部门之间，信息传递不透明，信息传递有损耗，或者信息传递受阻。在整个产品研发过程中，其他部门的声音要么卷不进来，要么卷入不足。

研发部听不到消费者真实的反馈，就会导致研发部闭门造车，消费者都开上汽车了，研发部还在为研发出更快的马车努力。

三个建议

如果企业存在这种情况，该怎么办呢？三个小建议。

 一、DFX管理 

DFX，就是“Design for X”。

“Design”，是设计，“X”代表的是产品生命周期，或者其中的某一个环节，比如供应、安装、维护、回收、安全、生产等。“Design for X”，可以简单理解成，是面向产品生命周期的设计。

因为设计阶段，决定了各个领域的成本属性。

你设计一款产品，不能只是因为你有一个伟大的创意。得在设计阶段就考虑到，消费者喜不喜欢，需不需要，好不好卖，还有安装问题，安全问题等等。

也就是说，你要考虑从产生创意、开始研发、到产品上市、进入成熟期，一直到产品退市，整个产品生命周期，各个环节的成本因素。

比如，在北方比较寒冷的地方，消费者对棉衣的核心诉求可能是保暖。但你生产出的棉衣，好看有余，保暖不足，消费者可能就不会喜欢。一旦投入市场后，才发现这个问题，改进的成本就会比较大。

所以，就需要打破“部门墙”，其他部门要尽早介入。

只有在设计阶段，把这些成本属性放进去，把影响成本的要素考虑进去，才会尽可能地避免问题。

否则一旦产品生产出来了，已经进入市场了，在销售的时候，在安装的时候，甚至在使用的时候，才发现问题，再召回重新设计、改进，损失就很大了。

通过模拟产品的使用场景，在测试阶段就解决问题。

比如，当收集了各个部门的建议，各个环节可能影响成本的因素。

就可以通过构建模拟使用场景，去测试和验证，这款产品未来可能会遇到哪些问题，有哪些因素会影响成本。

比如，一个设计师，他要设计一个产品，他不一定了解过去这款产品所有使用场景中遇到的问题，也预测不到以后可能遇到的问题。

但可以通过模拟和测试，去发现有哪些问题被忽略了，在设计的时候，就可以考虑进去。

 二、要有专人做成本管理 

成本是公司的核心竞争力。但成本问题没法一天就解决掉，它属于重要不紧急的事情，这样重要不紧急的事情，如果不管，就会脚踩西瓜皮，走到哪里算哪里。

怎么办？一定要有专人来管理这件事。

这时候CEO就是第一责任人。但一个CEO天天管成本，他就没有精力去管其他事情。

可以设置一个专门的部门来做这件事，比如，成本工程部。

如果公司规模没那么大，不需要一个部门，至少需要一个成本工程师。

成本工程师负责做什么呢？

比如，定期收集公司的各种成本问题，把非研发领域的成本属性积累、反馈给研发。然后，针对具体问题，定期讨论、决策，把各部门的声音反映给设计，研发部门。

在设计阶段，在研发阶段，就把影响成本的因素考虑进去。从源头上，降低成本。

这样，才能避免那些看起来重要不紧急的问题被搁置，最终成为成本问题，影响到公司发展。

 三、目标成本管理 

目标成本，简单来说，就是经过调研，分析等等，做的预计成本，它的目的是用来衡量实际成本的。

比如，你打算今年研发一款产品，经过调研、测算等等，定的研发成本是100万。

那在整个研发过程中，就要做好成本管理，实际成本不能偏离目标成本太多。

具体怎么做呢？

• 在设计阶段、甚至是在概念或创意阶段，就要有一个大致的目标，比如成本不能超过100万。
• 在验证时，要去核查目标成本，看看有没有超过100万这个目标成本。如果是超了，是什么原因，怎么改进？如果差距过大，又是什么原因？

• 等产品设计出来，进入市场之后，根据市场上的反馈，对成本进行一轮讨论和优化。

这样做产品迭代的时候，所有围绕成本的优化建议，就可以考虑进去。

持续讨论每一代产品的目标成本必须降到多少，并不断迭代更新。通过主动的成本管理和规划，做好核心部件降成本的设计，就能领先对手一步。

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最后，我们再来简单回顾一下。

这篇文章，我们从降本的源头，即研发的角度，探讨了研发阶段可能会出现的一些成本问题，原因及建议。

比如，导致研发成本高的其中一个原因，可能是：过设计。但是为什么会导致过设计呢？

1、对客户使用场景洞察不足。

研发部门在研发一款产品的时候，因为投入了大量的情感，产生“种花效应”，消费者都开上汽车了，研发部还在为研发出更快的马车努力。

2、研发部竞争感知比较弱。

研发部通常埋头研发，对外部市场的变化，消费者需求的变化，没那么敏感，不能及时发现竞争对手的变化。

3、其他部门设计卷入不足。

部门与部门之间，信息传递不透明，信息传递有损耗，或者信息传递受阻，导致其他部门的声音传不到研发部门。

那怎么避免这种现象呢？

1、DFX管理。

1）设计阶段，就要把影响成本的要素考虑进去。

2）其他部门要尽早介入。

3）在测试阶段解决问题。

2、要有专人做成本管理。

要有一个专门的部门来做成本管理。如果公司规模没那么大，不需要一个部门，至少需要一个成本工程师。

3、目标成本管理。

根据目标成本，在各个阶段持续讨论每一代产品的目标成本必须降到多少，不断迭代更新。

通过主动的成本管理和规划，做好核心部件的降成本的设计，就能领先对手一步。