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由资源基础观可以衍生出一种用于分析企业内部资源和能 力分析的工具，被称为VRIO框架。通过分析，我们就能较好地 把握企业的内部优势和劣势，并探讨其对企业竞争优势的可能 贡献，使战略的制定与实施更具科学性。 VRIO从如下四个方面分析企业的资源和能力：价值 （value）问题、稀缺性（rarity）问题、可模仿性 （imitability）问题和组织（organization）问题。 即企业所拥有的有价值、稀有、难以模仿并能为企业的组织架构所充分利用的资源和能力是可持续竞争优势的基础。  用资源基础观进行企业内部分析所需要回答的问题 价值问题 有价值的资源和能力被视为企业的优势。 判断资源、能力的价值性必须在能否有助于提升 企业的竞争力这个范畴下展开。 有价值的资源和企业绩效 如果企业使用这些资源和能力来开拓机会或缓解威胁后， 或者其净收入表现为增加，或者其净成本表现为减少，或两者 兼有，则可以说这项资源是有价值的，反之即是缺乏价值的。 也就是说，一旦企业开始使用这些资源和能力来开拓机会或缓 解威胁时，这些资源和能力的价值将表现为更高的收入或更低 的成本，或两者兼有。 在确认由企业控制的，具有潜在有价值的资源 和能力时，一种可行的方法是研究其价值链。 价值链 （value chain analysis）是由 一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成 的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资 金流联系在一起。（或是指实现从原材料到产 品或服务可销售给最终消费者这一过程的一系 列活动。） 企业价值链中的每一环节需要不同资源和 能力的运用与融合，价值链分析有助于确认企 业拥有的财务、物质、人力及组织资源。 价值链分析的目的： 了解、培育企业内最能产生价值的环节。 寻找产业链上战略同盟或合作者，以求最大 的协同效应。 寻找业内的利润池，获得新的战略方向。 有两种常用的价值链分析法： 波特价值链 麦肯锡公司的价值链 波特提出的一般价值链： 创造价值活动被分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是指生产经营的实质性活动，包括采购供应、运营或制造、物流 配送、市场营销与销售、服务（中间商支持与顾客服务）。这些活动直接与商 品实体的加工流转有关，是企业的基本性增值活动。 辅助活动是指用以支持基本活动而且内部又相互关联的活动，包括公司基 础活动、技术开发、人力资源管理等。  波特一般价值链模型 麦肯锡公司提出的一般价值链： 这种价值链不区分基本活动与辅助活动，绘制相对简单， 也更加实用。包括了6种不同的行为：技术开发、产品设 计、运营或制造、营销与销售、物流配送、服务。当然， 不如波特的价值链系统完整。  麦肯锡一般价值链模型 麦肯锡一般价值链模型 稀缺性问题 资源是否处于供应短缺状态，是影响企业竞争优势的另 外一个重要条件。 你有我有大家都有的资源，尽管是有价值的，但对企业 竞争优势是无甚帮助。 对于掌握专利、专有技术等资源的企业，由于受到法律 的保护，它们在市场上存在很少的竞争者，因而更有可能取 得良好的市场表现。 总体来说，在一个行业中，只要拥有特殊有价值资源或能力的企业 数目少于达到完全竞争状态所需的企业数目时，这类资源或能力就可被 视为稀缺的，并且有可能成为企业竞争优势的来源。 可模仿性问题 拥有有价值且稀缺资源的企业通常是战略创新者。 有价值且稀缺的组织资源能否给企业带来持续的竞争优势， 关键在于那些不具有此类资源的企业在尝试获得或开发此类资源 时是否面临成本劣势，如果其他企业需要付出极大的成本才能取 得这些资源，即在资源获取上处于劣势，这些资源就给现有企业 创造了取得持续竞争优势的可能。从这个意义上讲，此类资源就 是难以模仿的。 那些拥有难于模仿、稀缺且有价值资源的企业在选择和实施 其战略时，将会在一段时间内获得持续竞争优势。  资源的可模仿性曲线（阶梯） 组织问题 如果没有一个好的组织系统来利用有价值、稀 缺和难以模仿的资源，它们也不会给企业带来持续 竞争优势。 企业的组织结构是企业内部各种角色、职位之 间的正式关系，其中主要包括信息沟通、职权、工 作活动方面的正式关系。 企业的大部分构成都与组织问题相关，包括企 业的组织结构（汇报机制）、正式或非正式的管理控制系统以及薪酬政策。 组织结构（汇报机制）是指组织中谁向谁汇报，通常体现于企业的组织架构图之中。 管理控制系统包括了一系列正式和非正式的控制机制。正式的管理控制包括了企业的预算及汇报 系统，这使得处于较高组织位置的人能了解、把握 处于较低位置的人的行为。非正式的管理控制则包括了企业的文化及员工间对行为互相监督的意愿。 薪酬政策是指企业向员工支付报酬的方法，这些政策有助于在某种程度上激励员工以恰当的行为 行事。 拥有适当的组织资源使得华为得以比较全面地实现了自 身的竞争优势潜力。如在1995年，为建立起稳妥、科学、民 主的决策机制，华为设立了多个决策委员会，分别对公司财 务、人力资源等命脉问题提供战略支持。也借助外力建立起 了一个庞大的企业流程管理体系，如请IBM完成了华为的集成产品开发(IPD)，请美国的海氏集团完成了任职资格和薪酬体系开发，请美国的Tower进行了内部员工持股制改造， 请毕马威和普华永道公司对财务体系进行设计，请美国美世 咨询公司(Mercer)做了以客户为导向的组织机构变革等。以 及《华为公司基本法》，这些组织上的资源在后来都被证明 对企业绩效的提升与竞争优势的获取发挥了重要贡献。 VRIO框架的应用 对价值、稀缺性、可模仿性以及组织问题的探讨可以 归纳为一个独立的框架（如下），该框架有助于我们理解 企业开发其资源或能力的收益，同时也说明了VRIO框架与 组织强势和弱势之间的关系。  VRIO框架及其竞争意义 企业内部分析方法主要有企业价值链分析法， 以及价值链分析加VRIO框架等。这里我们推荐使用价值链分析加VRIO框架。 即，首先建立企业的价值链，确定应分析的资 源和能力及其所在位置，然后，应用VRIO框架对支 持价值链活动的这些资源和能力进行分析，确定企 业的优势和弱点，特别是持续竞争优势的来源。 案例：青岛海尔公司的价值链分析 （资料来源: 孙健，海尔研究丛书，青岛海洋大学） 海尔在产品营销上的某些活动：在国内市场其他的很多家电企业一般都还 采用经销商分销，通过经销商把产品推向顾客。海尔却经过初期的经销商分销 的模式，后通过建立海尔产品专卖店已经建立起了自己的营销网络，拥有销售 网点15000多个。在国外市场海尔的经营还处于初期，它采用了通过经销商分销 和逐渐的自建营销网络的双管齐下的策略。如利用海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场。而后它着手进行品牌专卖店建设，建立了38000多个 销售网点，遍及全球102个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。在具体的 营销中，海尔采用了差异化营销，小批量，多品种，针对性强。 海尔的这一整套营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高 了市场占有率，增加了收入）；其次这种策略也是稀有的（很少有家电企业采 用这种策略）；最后这种策略模仿也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多 元化程度而采用这种策略）。  青岛海尔公司的价值链图 海尔公司的另一个具有特殊能力的领域是其设计与工程化部分和其信息反馈机 制（研发与营销部门的合作关系）。该行业的很多企业的设计与研究开发游离于特 定顾客。海尔科研开发和市场销售部门密切合作，终端营销部门反馈的信息当天就 能到达总部。他们遵循“从市场中来，到市场中去”的环形产品开发机制，大胆地 在款式、阶层、外销、地域上细分市场，瞄准不同顾客的不同需要进行设计生产， 这种市场细分使得海尔的市场份额不断扩大。如1996年，海尔的营销部门注意到农 村的冰箱需求量上升得很快，此信息反馈到研发部门，研发部门经过研究考察发现 了两个因素：一是农村的消费水平较低，现有的价格农民难以接受；二是测试到农 村的电压波动上下经常超过5%，最低电压仅有160伏。这样海尔在开发农村的冰箱 产品时瞄准了农村市场精确定位。首先削减了现有冰箱的很多功能使价格下降，然 后对冰箱的压缩机进行了改造使之能低压启动。结果产品一上市在西北农村市场上 被富裕起来的农民抢购一空。显然，海尔的这种研发与营销密切合作的管理经营方式是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（鲜有企业这样大跨度，全方位的 进行产品研发以及生产），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理念、企业文化社会 复杂性有关）。 海尔的另一个特殊能力在于其在售后服务和技术支持中与顾客建立的关系。海尔坚持“服 务至上”的原则，认真履行 “用户永远是对的” ， “卖信誉不是买产品” ， “尽量使用户的 烦恼趋于零” ， “服务零距离”等承诺，所建立起来的服务网点达到了11976个。用户也愿意 将自己的需求信息告诉海尔。如在1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣机又大又 重而且费水费电，十分不方便。她希望有一种易搬动，占地少，适合现代人洗衣频率的洗衣机。 海尔立即组织科研人员进行研制，1996年10月就开发出中国第一台填补世界空白的即时洗“小 小神童”洗衣机，产销量突破200万台，并出口到一般不进口家电的日本和韩国等国家。显然， 海尔与用户的这种关系是有价值的（它会增加海尔的收入），稀有的（很少有企业建立如同海 尔这样的营销网络和售后服务），模仿昂贵的（因为它与企业的经营理论、企业文化和社会复 杂性）。 综上所述，海尔的确具有特殊能力。但并非所有活动都是有价值、稀有且模仿昂贵的。如 在制造、库存保持以及配送上采用的是行业标准。这些行业标准有价值的，但并不稀有。海尔 就是充分利用其具有特殊能力的那些业务活动，在企业内部有效的实行价值链管理，取得了持 续的竞争优势和高于正常的经济绩效。1984年至2000年这17年间，海尔保持了年均80%的增长 率，而负债率只有56%。2000年海尔的全球营业额为406亿，2001年它的订单已达688亿。1997 年美国《家电》杂志公布海尔超过了GE和西门子，是全球增长速度最快的家电企业。 |
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