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上节课我们讲了企业文化的建设方法和实施步骤，那么如何将这些看似虚的东西实实在在的落实呢？那就需要我们的量化考核。今天讲给大家用阿里的例子来讲述，以便大家好理解。 企业文化的顶层设计是使命、愿景和价值观，那么如何考核我们可以从以下几个方面入手。
一、制定具体的制度所谓国有国法，家有家规，文化也有自己的规则，要做到有规矩可依。能做什么，不能做什么，什么是“红灯”，什么是“绿灯”，主张什么，反对什么，什么是高压线不能碰，都要说清楚，写下来，不要让员工琢磨，靠猜。领导以为大家应该要知道的东西，很多人往往并不知道。所以明确规矩很重要。 制度是将规矩进行详化，让员工有具体的行为规范可以参照。成功的企业，文化的传递往往来自于制度，而非领导个人。因为个人的影响力是有半径的曲线，可制度并没有边界，可以管几百人、几千人，甚至几十万人。所以，制定出可行性的制度，是企业文化评定的基本要求。二、关键事件考核法关键事件考核法如何用呢？比如，考核员工是否有执行力，员工说，我特别有执行力，主管拿出关键事件记录，某天某日交给你一个任务，本该三天做好，你一周都没有完成，这就是没有执行力嘛。企业文化的要求，体现在员工的工作态度上，就可以用关键事件来考核。多长时间考一次呢？可以一个季度考一次，一年考五次，第五次是总评，总评得出一个总分，一年的劳动态度就有了结果。三、做量化做量化是企业文化考核的重要手段。对于每一项企业文化落地的措施，量化考核也是最有效的方式。1、不同等级的量化价值观考核的，基于具体的规范和可量化的等级。同一条价值观有不同等级的规范，从1分到5分，由低至高。比如“迎接变化，用于创新”这条，不同等级的要求也不同，3分，对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；将每条价值观进行不同等级的量化，那么企业文化的评估也会变得更具化。2、任务的量化领导经常布置一些常规任务，比如每天要发朋友圈图文，有些人总是会忘记，思想上不够重视。如果公司认为发这件事情很重要，就可以将这个任务纳入考核。每个月底检查一次，忘记发的根据次数扣分。再将分数和罚金挂钩，这个任务的执行力度就会大大提高。3、分层级量化比如主管层，要着重考核培训能力、带团队能力、学习能力等。对于普通员工，着重考核执行力，每月一次的案例搜索，标准化课程讲解等都可以做量化的要求。四、设置奖罚通过考核，最终会有产生结果。有的企业有“721”原则，每年有20%的优秀员工，10%的员工要淘汰。比如，企业文化考核不过关的员工，业绩再高也是要慎重的。因为价值观不符，短期内影响不大，日积月累之后，做出违背立场和原则的事以致损害企业利益的可能性却是非常大的。同时，有惩罚也要有激励，考核和晋升、奖金等激励制度，双管齐下，增加员工执行的动力。企业文化的考核的难点是，建立的考核机制，不要让员工认为是在被“管”，被制度约束，而是要让大家发自内心地认同企业的价值观。而考核的最终目标在于，不要让认同文化的人吃亏，让踏实付出的人得到回报，让偷懒的人收到惩罚，用考核制度培养优秀的企业文化，而不仅仅用道德和说教。 阿里考核企业文化价值观的背景： 2000年，公司成立一年已有100多人。我们开始觉得仅靠以前的默契很多问题无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想，如果单靠口口相传是无法持续和复制的。 彭蕾相信那些美好能重新生长出来，而她要做的是：“让制度和体系里面都有心灵的东西在，而不只是头脑的一个产物。”一个好的公司里一定有种爱在流动。 文化是阿里巴巴最独特的地方，我们一直把文化作为整个公司基因。许多公司都提使命感、价值观，但价值观很容易流于形式，最终企业文化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的“秘诀”在于：虚事实做，实事虚做。 企业文化是很虚的。如果没有行动，没有可感知的东西，每个人都不知道怎么做，最终只会是墙上文化。阿里巴巴“虚事实做”最狠的一个做法，就是在2003年把价值观和绩效考核结合起来。阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”，包括现在各个子公司的“子橙文化”，都有非常明确的行为描述。比如什么是团队合作？团队合作有一条就是决策前充分发表意见，决策后言行上坚决执行。如果没有具体的行为描述，就会像很多公司，开会时没意见，会后牢骚满腹，无法保证整个团队的执行力。每一条价值观，包括后来对领导力的解释——“九阳真经”，都有非常实在的行为描述。阿里巴巴价值观考核 二、阿里巴巴价值观考核细则 
① 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例；② 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示；③ 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；⑤ 如果被评估员工某项分数为 0 分、0.5 分或者达到 4 分（含）以上，经理必须注明事由。① 每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的 50%；② 员工先按照 30 条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价；③ 部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。① 价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向；② 价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；③ 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。关于公司借鉴阿里巴巴价值观考核的几点看法
（1）公司核心价值观的精炼 精炼公司价值观，以便形成深入浅出的认识和理解。 （2）正确制定价值规则 明确价值观考核的细则，制定员工行为规范准则，告诉员工什么是正确的做事方式和态度，什么是错误的做事方式和态度，以此强化认同感。 （3）价值观同化是一个持续的过程 价值观落地是员工对价值观认知、认同、承诺、行为化的过程，是一个长期性的过程，是价值观成为习惯的过程，价值观体系需要不断的重建和完善，形成全体员工的共同愿景。 
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