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企业管理中，常常一个很小的改进方案就可以解决一个大问题。那是因为找到了问题的根源，巧妙就能达到四两拨千斤的效果。 5WHY法：通过不断追问五个为什么，盘根问底，找到根本原因什么。 5why思考法，作为一种思考工具，它最早由丰田公司的大野耐一提出。据说丰田汽车的质量之所以好的原因就是，在生产过程中，遇到任何问题，他作为管理者至少都要去问员工5个为什么。而且他的这个工作习惯已经复制给了丰田所有的员工.。  大野耐一举了一个案例，据说某次他要到生产线上视察工作，发现机器停转了。 他就问员工：“为什么机器不工作了？” 员工答：“机器工作超过了负荷，保险丝断了。” 他又接着问：“为什么会超负荷？” 员工答：“因为轴承的润滑不够。” 再问：“为什么润滑不够？” 员工答：“因为润滑泵吸不上油来。” 再问：“为什么吸不上油来？” 员工答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 第五个问题：“为什么磨损了呢？” 员工答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 大野耐一通过追问5个为什么的方式，最终找到问题的真正原因。  其实生活和工作中，任何一个现象或者问题，一定有导致它的直接原因。问题之所以难解，是因为苦苦找不到解决问题的思路和方向，始终找不到抽丝剥茧的感觉，感觉难题就像一团乱麻，但是如果养成这种追问到底的习惯，很多难题通过不断追问和反思，是很容易找到解决方案的。 5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。 具体的解决问题的步骤如下 1.了解清楚究竟发生了什么事。掌握尽可能多的信息，掌握的事实依据越详细越好. 常用问句：我知道什么？还有什么要补充的吗？还有什么遗忘的吗？ 2.把问题尽可能地理解清楚。 常用问句：实际情况是怎么样的？原本应该发生什么？ 3：把大问题尽量缩小成多个小问题。 常用问句：关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？ 4：聚焦，把焦点集中在查找问题根本原因上。 常用问句：我需要去哪里才能了解得更清楚？我需要看什么？我要找谁可以了解更多的重要信息？ 5：要时刻注意问题的倾向。 常用问句：谁？具体是哪个？具体什么时间发生的？多少频次？多大量？ 6：辨别和肯定导致异常现象的直接原因。如果原因是可见的，加以验证。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。寻找最直接原因一定要依据事实 常用问句：这个问题为什么会发生？ 我是否能判断最直接原因是什么？ 如果不能，我还怀疑有哪些潜在的原因？ 我要怎么去核实这些潜在原因？ 我又能怎么确定最直接原因？ 7.使用“5个为什么”的思考方法，可以帮我们找到事情的根本原因和解决思路的关键点。 提问：如果处理了这个最直接的原因，此类事件还会再发生吗？ 如果不能，我是否能发现者更深一层次的原因呢？ 如果还是不能，那么我怀疑什么是更深一层的原因呢？ 我又怎么才能核实和肯定一定有更深层次的原因呢？ 如果处理了这一层别的原因，能防止此类事件再次发生吗？ 如果不能，还是要继续问“为什么”直到找到根本原因。 如果已经确定自己找到了根本原因，并且确认可以通过处理这个根本原因来解决不良事件再发生。而且也找到了是以事实为依据的。才能代表你找对了解决方案。 8：采取明确的措施来处理问题，跟踪并核实结果。确认解决方案的有效性。 上面的这个图片就是说明了，从一个工厂的地板上有漏油事件，问题层次逐级深入，从而上升到了要改变对采购部门的绩效评估和奖金制度了。 再举个例子 “为什么杰斐逊纪念馆的外墙斑驳陈日？” “因为清洁工经常使用清洗剂进行清洗。”这是直接原因。那能不能减少清洁工的清洗次数呢？这个只是治标不治本，只能缓解表面痛感，没有深入到根本问题。 继续追问：“清洁工的清洗频率为什么那么高呢？” “因为外墙上面有很多鸟屎，很多鸟喜欢来这儿。” “那为什么又有那么多鸟呢？是什么吸引了它们？” “因为这里非常适宜虫子繁殖，而这些虫子是鸟儿的美餐。” 到了这一层，只是找到了间接原因，还不是最根本的原因。 继续问：“为什么这里适合虫子繁殖呢？” “因为那那边又一排窗户，太阳光把这些房间晒得很温暖，特别适合虫子繁殖。” 哦，这个时候才发现了，原来是那一排没有窗帘的窗户，才是导致外墙斑驳陈旧的根本原因。怎么办？挂上窗帘，问题就解决了。 所以，5WHY法：从表面问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。  但是运用5WHY法，需要注意的地方是： 提出正确的问题，准确把握问题的核心。一定要去现场，结合真实情况，去真正去发现事物所呈现出来的现实。 鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，要绝对地客观。 从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，要找出所有的问题的可能性原因，直至找出问题的根本原因。 举例说明 员工说：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 这时，如果迫问的不是“为什么会超负荷？”， 而是“为什么不用更好的保险丝？” 那就偏离了根本原因，走向了次要的采购流程。 员工说：“因为清洁工经常使用清洗剂进行清洗。” 这时，如果迫问的不是“为什么要经常清洗” 而是“为什么要用清洗剂？” 这个方向也偏离了根本原因，走向了次要的“哪种清洗方式更好”的问题。 一定要区分原因和借口。 “为什么会超负荷？” 如果员工答：“因为安排的工作量太大，机器24小时不停地运转，怎么受得了吗？人就更受不了了。” 接着问：“为什么工作量这么大？” 员工说：“因为车间领导太可恶了，不是好人。” 那这个讨论方向就会被情绪带走了。因此，要区分客观原因和主观原因的不同。 |
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