 领导力的本质就是你必须有远见。它必须是你在任何场合都能清晰有力地表达出来的愿景。你不能吹响不确定的号角。 ——西奥多·马丁·赫斯伯格（1917—2015），任圣母大学校长达35年。 愿景模式目的
当你不确定你和团队应该实现什么，或者当你对新的目标是否可行没有信心时，就采取愿景模式。这一模式适用于没有设定目标，或者目标没有被正确定义，或者你怀疑其可行性的情况。 你应当敲定： · 你到底想达到什么目的，你需要一个明确的定义，对于你是否达到了目标不要留下任何误解的空间。 · 这个目标必须在什么时候实现？ · 必须达到什么标准？ · 你的工作是否受到任何限制？如对现有人员、资金、材料、支持、服务、设备、技能等方面的限制。 · 这个目标可行吗？偶尔，你会有一个充分的理由去尝试完成一些你已经知道也许不可能实现的事情。然而，这不应当成为试图实现不可能目标的不合理信念的借口。在你开始投入时间、金钱、精力和名誉之前，你通常会想知道一个目标至少是可能实现的。 你需要确定什么是必需的，这样当你的团队达到目标时，每个人都能在完成时达成一致，共庆成功。你肯定不想实现目标后却发现其他人期望你实现不同的目标，这种情况比人们预期的要多。 谨防目标不明或发生改变，因为这样通常会带来失望。试图实现这些目标就像你的老板告诉你去一个地方，但没有给你正确的目的地名称或在地图上指出来。你可能认为你知道要去哪里，但不确定。你无法计划路上会花多长时间或需要什么。想象一下，当你走了一段距离后，你的老板联系你，要你改变目标。听起来疯狂吗？好吧，老板们经常要求团队朝着定义不清或变来变去的目标努力，这样会浪费资源，导致失败，让员工士气低落。 如果别人为你设定了目标，这并不意味着你要直接同意他们为你设定的任何不明确的目标。正如你需要考虑团队成员的认知一样，你的老板也必须考虑你的认知。你需要坚定地告诉他：“我完全理解你想让我实现的目标。”要做到这一点，最好的方法就是把目标写下来。如果有必要，你可以自己写下定义，然后和你的老板商定细节。如果在这一点上妥协，你以后肯定会后悔的。从对最终目的地的清晰愿景着手是成功的起点。  团队成员认知的重要性如果团队成员认为他们不知道应该做什么，原因可能是： 1．你没有为他们设定一个有工作任务的目标； 2．你没有把你委派的工作传达清楚； 3．他们的观点背后隐藏着原因。 在上述第一种情况中，解决方案是设定目标并开始委派工作。在第二种情况下，你需要检查你委派的工作，然后更清晰地重新进行委派。第12章详细讨论了委派。 在上面的第三种情况中，你需要找出隐藏的原因。有时在工作中，人们会使用模棱两可的语言或误导性的陈述来掩盖他们的真实想法。 例如，当一个人觉得自己无法胜任某项工作时，他可能不会直接告诉你“我做不了”。相反，你可能会听到这样的话：“我不知道别人对我的期望是什么”“应该让别人做这件事”“我现在太忙了，没法承担额外的工作”。这些回避策略会让老板无法真正了解员工的真实想法。 员工使用回避策略可能表明你的团队存在文化问题。如果人们认为发表负面评论会造成麻烦，他们会避免说任何可能导致他们受到批评的话。 如果人们说出事情的实情，或者至少他们是怎么看待事情的，但从老板那里得到负面或批判的回应，人们就会开始使用回避性语言。他们可能会试图用迂回的方式表达自己的观点，可能会试图把责任转移到别处，可能会熟练地避免做任何可能失败的工作。所有这些都会事与愿违，给领导者的生活增加障碍。 你是否已经在你的团队中创造了有效的文化？如果不是，你需要创造文化，因为“如果领导者不创造他们想要的文化，就会得到他们绝对不想要的文化”[1]。最有效的领导者创造了一种开放、严肃的文化，在这种文化中，任何人都可以“畅所欲言”，不会被指责或批评。你的注意力总是集中在积极的解决方案和前进道路上，而且你总是要求你的团队也这样做。 因此，当人们说他们不知道自己应该做什么时，作为一个有效的领导者，你需要冷静地回应，消除这种不确定性。如果他们的态度仍然存在问题，你要知道他们的消极立场背后隐藏的原因，然后找出原因。这样你会学到对你有利的东西。 不幸的是，有些人就是喜欢消极，喜欢发表不理智、不正确的消极言论。如果这些人不愿改变，也不愿加入你积极、务实的文化中，他们就必须离开。 愿景模式下的行动总结1．明确目标； 2．在相关的地方，确保团队成员理解目标； 3．检查你和团队是否能够利用可用资源，按时、达标地实现目标。 4．写一个你能分享的愿景，展示你真正的热情和信念。 接下来，我们将更详细地思考每个步骤。 定义目标首先，你必须做到这一点，不要让不严谨的描述成为走向失败的第一步。准确地写下目标，这样每个相关的人都能毫无疑问地认同目标。使用只能描述一个预期结果的词语。肯尼迪总统说得非常具体：“我们将把人类送上月球，然后在这个10年结束之前把他们安全送回地球。”定义目标就要做到简明、准确、具体、有时限、可衡量。 检查可行性考虑可行性将被证明是一项明智的时间投资。太多有价值的计划因为目标从一开始就不现实而失败了。 下面是一个非常谨慎的测试目标的例子。 为了载人登月计划，美国国家航空航天局委托进行了三项独立研究，并开展了他们自己的内部研究。之后，他们又对这四组发现进行了另一次单独的天体探查。经过所有的评估和预先计划之后，才决定继续进行[2]。 这是极为谨慎的做法，不过确实与如此庞大的新事业的大胆程度相得益彰。 另一方面，每天都有成千上万的领导者致力于实现新的目标，而不停下来评估其可行性。也许他们认为自己经验丰富，没有必要走这么一步。或者他们赞同这样的观点，即积极思维是万能的，能够克服一切障碍。无论他们的想法是什么，或许是缺乏思考，许多人后来意识到，如果事先进行一点有条理的可行性研究，就会发现他们正在尝试不可能的事情。 在这一点上，一些读者可能会有强烈的冲动，跳过前面的步骤，不去检查可行性，而一味地想取得进展。 其他读者会更愿意接受这样的观点，即停下来检查可行性是值得的。这种差异就是一个例子，说明我们的个性在多大程度上可以影响我们默认的领导风格。 所以，如果你觉得自己被吸引着跳过了可行性，最好停下来想一想：“我需要思考我应该做什么，而不是我想要做什么。” 2002年，一项对信息技术项目的研究得出结论：87％的项目未能全部或部分实现最初的目标。失败的最常见原因是这个目标一开始并不完全可行。 2010年新西兰的一项全国性调查显示：三分之二的组织在前一年经历了至少一次项目失败，只有三分之一的项目是按预算执行的，造成约1500万新西兰元的损失。这太浪费了…… 在极少数情况下，我们会接受较低门槛的确定性：“我们不知道这是否可能，但我们认为这是一个好主意，我们会试试。”然而，对于我们的绝大多数目标，我们不仅要在开始之前知道我们会成功，而且会在一段可接受的时间内成功。 在这个阶段你需要有多确定？你的答案将取决于几个因素： · 这是第一次尝试，还是以前做过？ · 你会执行更多自己了如指掌的工作，还是会执行自己的团队经验不足的新任务？ · 你能获得所有必要的知识和经验吗？ · 失败的后果是怎样的：微小、中等，还是巨大？ 在研究可行性的时候，你通常会发现一些挑战，而这些挑战是你后来会毫无准备地遇到的。这使你能够寻找解决方案、改变方法，甚至修改目标。你的预先计划可能会把失败的事业变成可能的成功。 研究可行性还有一个巨大的好处。当团队开始为这个目标而努力时，你会想说服每个人相信即将到来的成功，而只有当你个人真正相信这是可以做到的时候，你才能做到这一点。你的信念将赋予你行动的力量，给团队成员注入热情。 思考你目前的目标，下面是一个检查表，应该有助于评估可行性。 可行性检查表
以上12个问题的答案你可以扪心自问：“我有足够的信心继续下去吗？”如果答案是肯定的，那么你就准备好前进了。如果答案是“可能有”或“没有”，那么情况并不乐观，但你仍然可以挽救目标。也许你可以征求更多专家的意见。你的团队中可能有人有实用的经验或知识，或者你可以寻求外部专家的专业帮助。最后，是否可以通过某种方式更改目标，使其能够实现并仍然满足所有相关人员的需求？ 如果在考虑了这些因素之后，你仍然相信目标是不可能的，那么承诺尝试实现不可能的目标就没有什么意义了。如果你有老板，可能他在这个阶段应该更多地参与进来。这就引出了老板的问题。 如果你在改变工作方向之前需要获得他人的批准，那么你的书面可行性研究会为你的案例提供支持。如果你不喜欢那种跟老板可以很容易讨论改变行动方向的工作关系，请阅读第16章中关于向上管理的建议。 创建你的愿景读完所有关于目标设定的信息，你可能会想为什么这个模式不叫目标设定而叫愿景。这种区别很重要。 目标定义是一个枯燥的、真实明确的陈述，而愿景是一个情感充沛的描述。例如，我们提到肯尼迪总统和他的目标是把人类送上月球，他不只是宣布了“我们将把人类送上月球，并从今天起在8年内将他们带回地球”，而是更进一步给我们上了一堂如何分享愿景的大师课。 重读此处肯尼迪的演讲，你会发现他的话在你的脑海中形成了画面。他的描述语言在我们内心触发了视觉、听觉和动觉反应。肯尼迪的话触动了我们的感官。例如，我们可以很容易地想象那枚巨大火箭起飞时的轰鸣声。在足球场的听众可以看着他们面前足球场的长度，想象火箭令人惊叹的大小。当肯尼迪描述重返地球大气层的强烈热量时，听众中的一些人可能已经感受到了内心的激动。 如果你的团队在情绪上投入了，你就会产生额外的动力。情绪在大脑活动中占有更大的份额，并由此产生思考和行动。[3]这就是为什么创建愿景的领导者比那些简单定义目标的领导者更容易成功。 在写下愿景时，使用准确生动的文字描述，使用一些能够调动人们的味觉、视觉、嗅觉和听觉的词语，让他们知道实现那些必要的关键目标和最终目标到底意味着什么。不要夸大其词，但要描绘出一个生动的画面，让人们可以在脑海中显现。把你的设想写成一篇很短的演讲稿。如果你把字数限制在300字以内，你就能在两分钟内完成你的文章演说。该文本将会起到作用，不仅可以作为参考，供你以后复制粘贴到其他文档中，而且在你的项目引入新成员时可以重复使用。 总结在愿景模式下，你的目标是： 1、要有一个明确的目标，因为只有当你确切地知道目标是什么时，你才能实现它。 2、你相信在一个可接受的确定程度内，你和团队在规定的时间范围内，按照商定的标准，利用你现有的资源（劳动力、技能、材料、可用时间、外部支持等）达成目标是可行的。 3、你已经建立了一个目标愿景，这将帮助你鼓舞激励他人。 实现这三个目标，你就创造了一个腾飞的平台。人们只能说“做得好”——你在愿景模式下的工作现在已经完成了。 |
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