采购绩效管理如何使用OKR工具？

做事最怕南辕北辙---方向对，认真和努力才有意义。

对于企业来说，选对方向即业务赛道，这是根本，是首要的前提，是能否走出圆满的生命长周期的关键。

然而，知道“选择比努力更重要”很容易，要做到“正确选择”却并不容易。

以企业管理中的绩效管理工具来说吧，从早期的“目标管理MBO(management by objective)”，到“关键绩效指标KPI”、“360度评价”、“平衡计分卡BSC”，再到2016年兴起、2017年引进大陆企业的“目标与关键结果OKR”……在如此众多的方法工具中，你是因潮流而选择？还是因适合而选择？本身属于决策问题。决策了，接受结果、承担责任，又属于担当问题。

本周原创小文，和大家一起探讨一下OKR绩效管理方法在采购管理领域的应用场景。若对你有所启发或帮助，敬请加关收藏。如有出错，敬请指正。

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OKR的背景简介

简单来说，OKR是Intel（英特尔）公司CEO安迪.格鲁夫在任期内（1987~1998年）基于管理大师彼得.德鲁克的MBO方法哲学内涵，创新了目标管理的形式，并在内部长期应用过程中形成了Intel公司自己的管理方法，取名OKR，因为它要解决两个问题：

1、我想去哪儿(Objective)

2、我如何调整节奏以确保我正往哪儿去(key result)

这套方法的关键点在key result（关键结果）。

行进中的过程结果如何？是否为关键结果？源自“长期目标”下分解而得出的“过程结果”。作者认为，这个靠“洞见”！而不是“堆砌后的抓阄”。

格鲁夫在优化MBO的过程中十分重视“自上而下”与“自下而上”的关键结果反馈。由于促使员工参与，形成对目标共识的反馈闭环，故而达到激发员工内在动机的效果。使第二点“如何调整节奏”这个沟通过程能进展顺利、高效。

即，各个部门一起围绕着公司的“去哪儿”大目标，来做自己部门、业务小目标的更加频繁的（季度）对于目标的检讨、设置、调整。

之后，这套方法由一个叫约翰.杜尔的Intel公司的员工介绍给了Google（谷歌）的两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林。这两位都是雄心勃勃，想要干出一番惊天伟业的人。听了杜尔的介绍，就积极拥抱了OKR这个模型和方法。

如今，OKR已经成为Google的基因，因为他们认为就是要为了目标做出贡献，OKR简直是衡量他们价值创造的最好办法，实施OKR就是他们的责任。

这套方法能被众人所知并成众星捧月之势，是因为2013年谷歌风投合作伙伴瑞克.克劳发布了一段OKR视频。（说实话，不翻墙，看不到这段视频）

之后的2013~2016年，就如大家所经历的，移动互联网、人工智能、大数据、5G等新技术的层出不穷。共享单车、共享出行等科技应用公司如雨后春笋般出现，又如韭菜般被市场快速收割。 

2017年~2019年，在国内，疫情爆发前，沾边科技的新兴科技公司，不实施OKR，似乎就对不住他们头上的“科技”两字儿。

也难怪~ 

OKR源自英特尔和谷歌两家硅谷公司，骨子里就带着“雄心、创新、目标必达”的信仰。对于国内这些新兴科技公司而言，不跟着领头羊玩OKR，怎么能吸引风投的兴趣呢？不吸引风投，怎么拿到资金继续创新呢？

以上，就是OKR的一点背景简介和个人观点。有兴趣想深入学习认识OKR方法的，建议直接读原创书籍《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。如此，能体会到OKR的原滋原味。便于形成你自己对OKR的观点，而不是被带偏甚至带歪了。

OKR工具的应用

这么些年过去了，OKR在国内企业应用的如何呢？

很难说一家企业因为导入了一种绩效管理工具就会成功的。

还是开篇的观点，“方向对，努力才有意义”。因此，只有成功的战略决策才决定了企业能否成功。

OKR的真正价值在于帮助企业的高层管理团队（董事会+经营层）在实现目标过程中充分的时间精力投入和协同。

因为，OKR的定义是：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

鉴于管理首先是一种思想，我们不妨深入体会一下这个推广OKR之人给出的定义背后的内涵。

作者的理解是：

高层管理者如果不会使用OKR工具来进行思考；

或者没有时间来按照OKR的模型给出思考结果；

或者只是丢出自己的思考结果而不允许下级员工进行充分讨论、适当修改，而以自己的思考代替集体的思考，

那这个企业是不可能成功实施OKR的。

也就是说，OKR不会帮助到TA。

这不是工具的错，是TA选择的错。因为TA不了解OKR工具的特性。一个独裁的、封闭的、小格局的企业管理者，驾驭不了OKR。

在比对MBO、KPI、BSC、360、OKR几种绩效管理工具后，作者认为：

初创型小型企业适合MBO，以目标和结果为导向，而不必拘泥于衡量价值的形式之手段。

KPI则普遍适合于各种规模的生产制造型企业，以可计算的量化指标作为员工工作的指引，以相互承接的指标体系来保障企业可预期的结果。

BSC则适合于各行业中规模型的企业，尤其适合企业变革管理，因为正如这个工具的名称“平衡计分卡”那样，这个工具能在变革中平衡好各种力量、各种资源、各种预期及行动。而结果能，更是直指财务指标，符合股东等利益相关者的期望。

360度考核适合管理者晋升场景的应用，个人认为在一个企业内普遍推广的管理成本过高，很容易产生官僚主义、拉帮结派、靠关系拿绩效奖而非靠实力。

OKR更适合于技术应用创新型。因为它既能发散，调动员工的积极性；又能集中，围绕公司雄心勃勃的大目标，评价各自的小目标是否与大目标方向一致，又能左右环顾确保小目标之间协同不冲突。

也就是说，创新、责任、开放、担当是OKR工具的基因。

否则，应用OKR的沟通成本和管理成本会很高，经营业绩一般的企业不太有财力来承担。

OKR如何应用于采购管理

接上文，我们回归到采购与供应链来探讨一下OKR工具的应用可能性或效果可能性。

由于供应链管理是要确保“客户需求满足”，而这里的“客户”是明确的，虽然具有需求不确定性和隐含不确定性，但企业供应链管理就是要尽可能地以合适的成本去解决掉那些问题。

至于OKR，它的开放与创新会增加客户需求能否得到有效满足之变数，因此，作者认为OKR不适合应用于企业的供应链管理。（注：企业供应链管理的职能不包含营销、销售）

凡为了应有OKR而应有OKR于供应链的，要么实质上变回到KPI，要么把企业一个业务拓展项目中的供应链职能当成了整个企业的供应链职能了管理。

说完了供应链，说说采购。

对于企业传统采购管理而言，作者认为更不合适用OKR来进行绩效管理。

但，对战略采购管理应用OKR，则不失为一种降本增效的好工具。

因为：

它能激发战略采购人员的工作热情---不再是下订单、催单、催付款等必须事务性日常，而是与企业发展大目标相关联的各种价值创造的机会。

它是自上而下，来自企业高层的财务指标要求、业务拓展要求；它还自下而上，源于战略采购人员从供应市场和内部使用环境中发现的“降本增效”或'新业务”可行性的机会。

这些机会能否变成现实真金白银的成本节约，变成企业的利润，在每个季度的检讨会上就能得到确认。部门协同便得到指引。

对于运营采购的价值贡献，可通过kpi来管理。

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