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要说最早进入我脑海的中国著名的企业家，海尔集团的张瑞敏应该是第一人了，而海尔品牌的发展从当年的那个“海尔兄弟”到现在对海尔品牌的那份情怀，相信有很多人在这方面都是有类似的感觉吧。 所以呢，现在回想一下从什么时候开始认识海尔的，好像也说不清了，而这些年海尔的发展相信大家还是有目共睹的。在吴晓波的《激荡30年》中，对于海尔的发展背景也是有着明晰的背景介绍，很是值得拿来学习一下。在2005年，海尔开始围绕“人单合一”的运营模式开始了新征程后，海尔通过多年发展，将自身的核心业务拆解成了“无数”个小微企业。此种模式的理念在，清华宁向东老师的得到课程中，也有详细的介绍。  之前也只能是对于此种的商业模式有着仅仅是“知道”的这层概念。而这几天看完《裂变式创业》这本书后，有如打通了任督二脉的感觉。无论是书中的企业“芬尼”，还是家电巨头海尔的发展，不都是属于“裂变式”的创新创业模式吗？ 何为“裂变”？前提是你要先有“货”有“料”，才能去“裂”去“变”，也就是在你的企业已经具有一定规模之后，如何让企业继续“健康”的走下去的一种生存方式。要知道：创业难，守业更难。这本书我倒是觉得是教你“守业”的一本书，或者是，把企业的成功之后当做一个新的“起点”，而为那些在前行道路上“举足不前”的企业家们，提供的一剂良方，或是一种经验吧。 有三个方面： 首先，老板的“格局”： 对于企业而言，尤其是成功的企业，那可都是老板付出了不知道多少的辛劳才培养出来的“孩子”，所以呢，企业就是我的，怎么可以把自己的孩子分享给其他人呢？企业是我的，客户是我的，员工是我的，利润也是我的。私心，可以理解，毕竟，老板的付出，承担的责任，面临的风险，都不是员工所能理解或想象的，但这并不正确。 终归，一个人的精力、能力、都是有上限的，利润，也不是一个人都能拥有的，所谓企业不就是一群人在一起做那些一个人做不了也做不到的事情，并且一起获得回报的事情吗。 所以，对于企业而言，更大的成功，需要分享。需要和优秀的人一起去做更多的事情，实现更大的理想，这是“裂变”的前提。 第二：裂变：分出去的人与事 企业的事，本就不是一个人能做的，企业所要做的，就是在那些优秀的员工里，发现那些有奇特想法，并且有“鸿鹄之志”的员工。与其让这些员工在将来成为你的竞争对手，不如现在就让他们成为自己的“合伙人”。对于创业而言，什么最重要，必然是：钱。因为其他的因素，在你的企业中，都已经被你检验过了，那就趁热打铁，把钱投资到最有可能成为下一个爆品的“投资”中去。这是投资“人”，在你的团队中分裂出一个新生的“队伍”。 再看事，也就是新的“项目”或是新的“产品”，虽然说，谁也不能遇见未来，哪个项目还是哪个产品未来一定能“火”，但是，企业的成功不也是依靠“运气”的吗？所以啊，只要你认准了那个方向，做就好了。但是要把新的“项目”或是新的“产品”分裂出去，作为一家新的公司来运营，就像孩子的成长，需要独立，新的“业务”也需要独立，这样才不会因为“传统业务”或“传统文化”影响了新文化的自由成功之路。 第三：规则 企业的裂变，从企业的底层架构开始：企业股权架构的底层设计。也就是一架企业的：拥有权、控制权，管理权，这三个方面。 作为企业的创始人，作为“游戏”规则的制定者，相信每一位创业家都理解这个制定规则的重要程度。 首先，拥有权，也就是股权。以投资的资金，或是其他“资产”形式，投资到分裂出去的“新企业”中，并且占有一定比例的股权，作为新企业的“金主爸爸”而言，参股的比例最好能对新企业占有绝对或相对的话语权，比如51%、67%（股权分配比例，这里不聊了），但投入的资金也必须是实际的，毕竟对于创业而言，最缺的只有“钱”。 其次，控制权：股权的比例就已经对于企业拥有一定的控制权，但最核心的就是企业的董事会。明白就好，这里也没法细聊。 然后，管理权，也就是对于企业运营的直接责任方，这里绝对不建议空降管理层来管理企业，极力建议在原有企业内部提拔有关的人才。并且在企业发展的过程中，就应该为此提前做好人力资源上的储备工作。让自己培养的骨干，有着同样的文化底蕴的人才来带领新的团队，去创造下一个“文明”，才是正确的“裂变式创业”。 最后，就是要把钱分清楚，要把钱给够。不然你想想就明白，这整天还在为钱发愁的人，能用心帮你做好工作吗？ 马斯洛说的没错，人们只有满足了基本的生理、生活、物质等方面额需求时，才会追求更高层面需求。 |
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