越是小人物，越需要被尊重

“为什么积极主动的员工都在别家公司，而我的员工给足钱也干不好事？”

我在社群里回答过不少关于激励的问题，有关于薪酬、股权分配的，也有销售绩效设定的，有物质激励的，也有内在动力激发的。

但依然有不少人问我：激励无效，怎么办？

今天，我试着从岛民遇到的各类问题中，提取出激励的底层逻辑给你。

希望，你能避开管理路上的这三类坑。

钱和钱是不一样的

岛上一名人事总监反馈，公司推行绩效改革好几年，但效果一直不好。主要体现在：

1. 绩效工资只罚不奖，员工抵触。

2. 原本员工年度考评是分布ABCD的，但主管不想当恶人，给大多数人都打了A，没有BCD，导致绩效工资基本都发出去了，实际上却起不到激励作用。吃力不讨好。

这个问题的实质，是没有看到，钱和钱之间也是不一样的。

什么意思？

1959年，美国心理学家赫茨伯格提出了'双因素理论'，把福利待遇分成两个部分：

'应得的'和'太好了'。

具体怎么理解？

新员工入职的时候，你跟他介绍，我们公司提供饮用水，你可以随便喝。

他不会觉得'哇！这家公司福利太好了，可以免费喝水。'

正常公司都有，他会觉得这是应得的。你有，很正常，他不会感激；你没有，他觉得，'什么破公司，太抠门了！'

但是，如果你说，我们公司冰箱里的牛奶可以随便喝，如果想喝拿铁、冰美式，可以用咖啡机和制冰机自制，他可能就很开心，一天省了一杯星巴克，四舍五入一年也多了小1万。

没有牛奶咖啡茶，也没关系，但有了，他就会觉得太好了，公司福利不错。

'应得的'待遇，被称为'保健因素'，不可或缺，少了还会被骂。

让人觉得'太好了'的福利，叫做'激励因素'，没有也没事，但有了可以备受鼓舞。

只有激励因素才能真正产生激励作用。

回到前面绩效发放的场景，为什么这家公司的绩效激励不起作用了呢？

因为，错把激励因素用成了保健因素。

在薪酬体系中，把钱分成基本工资和绩效工资。虽然看起来都是钱，但实际上是不一样的。

在员工心里，基本工资，是应得的，属于保健因素。

我进来的时候签好的合同，每月底薪8000，你得按照合同走，要是扣了，我骂死你，还要告你违约。

绩效奖金，是对工作业绩和成果的额外表彰和激励，属于激励因素。

因此，不存在'扣绩效'的说法。

如果员工误解了，认为拿满绩效奖金是应该的，拿不满还不开心，那就说明公司在传达信息的时候出现了偏差，错把激励因素表述成了保健因素，那自然就起不到激励作用，白白掏钱。

方向不对，努力白费。

不过，激励因素的关键，在于偶然性和不可预测性。随着员工对激励因素的适应，用多了确实存在转变成保健因素的可能性。

如何规避呢？

可以试着去营造一种对比幸福感。

我在微软的时候，有一年获得了'微软全球优秀员工金奖'，奖励我带上家人去巴厘岛度假。

在十几年前，大家去海南岛，你能去巴厘岛，还是一件足够让人羡慕的事，在亲戚朋友面前都很有面子。

多一个携带家人的名额，就顺便'收买'了我家人，从原本可能对我的忙碌有些微词，转变成，开始问我明年的旅游去哪里……

类似的方式还有很多。

近几年，知名游戏公司米哈游因年会抽奖奖品丰厚，吸引了不少年轻人的目光和简历。

员工自发把福利待遇晒在社交平台，为公司代言的行为，就是一种对比幸福感的体现。

通过营造对比幸福感，你甚至可以把保健因素反向转化为激励因素。

中秋节发放月饼，原本属于一种约定俗成的保健因素。虽然大家都不爱吃，但也不能没有。

这几年来，各家大厂争相卷月饼的设计，牟足了劲以走心或创意的设计引发员工晒朋友圈。

你们的月饼又不好吃又没新意，不拿吧不愿意，拿了吧，也没有晒朋友圈的必要。

我虽然平时加班根本没时间发朋友圈，但公司去年发的是香港知名品牌美心月饼，今年是特别定制的创意月饼，既有过节的排面，也不会显得突兀，这么好的发圈素材和时机，怎么能错过呢？

月饼还是那个月饼，只是通过对比幸福感改变了在员工心里的定位，从'应得的'变成'太好了'，就能成为激励因素。

当然，难免还是有员工不为所动，因为每个人的需求和期待，本就不一样，每个人眼里的“应得的”和“太好了”的标准，也有差异。

人和人是不一样的

想要了解每个人的标准，具体到个人激励层面，就逃不开一个你一定耳熟能详，但不一定会真正用到精髓的理论。

就是马斯洛需求理论。

人的需求有五个层次。

生理需求，活着。

安全需求，安全地活着。

社会需求，有归属感地活着。

尊重需求，在群体里获得他人的尊重。

自我实现需求，充分活出自我意志，释放潜能。

人们解读马斯洛需求的时候，常常看到一个从底层到顶层需求依次递进的三角形结构图。

这可能会让人陷入一个误区，以为是从生理需求到自我实现需求挨个来满足和实现的。

但实际上，这五个需求并非依次出现，而是同时存在的。

只不过可能在不同阶段对不同需求的迫切性会有不同。

对于追求强烈自我实现需求的人，上层实现了，底层甚至是可以牺牲的。

你身边或许就有一些创业者，历经多次失败，头破血流，满身负债，依然坚定走在创业的路上。

自嘲欠钱欠出了VIP待遇：一旦贷款到达某个体量级，资金链突然断了还不上，银行都特别关心你。

时不时打电话来嘘寒问暖，了解你的身心状况，甚至主动询问是否需要再借你点钱周转。生怕你哪天在某个高楼上就想不开了，坏账再也收不回来。

你劝他：别创业了吧，回去做个高管，收入也不低，几年也能把负债还了，他不听。

对于追求自我实现的人，你不跟他谈梦想，只用生理需求的手段去激励他，他会觉得跟你不是同路人，你也留不住他。

但是，你跟生理需求更迫切的员工谈梦想，他会说，别画饼了，先把我下月的房租解决了。

生存需求阶段的员工，就没有高级需求了吗？并非如此。

物质的确能给到更实际的激励，但是他也不会因为物质奖励特别感激你。

他会觉得，拿钱办事，这是他'应得的'。

这个阶段，或许还看不到特别清晰的梦想。给足了钱，他可能立刻变得懒惰。

但有一样高级需求，人人都有，给予的成本不高，激励的效果很好。

前些年，你或许听过这个故事。

顺丰上市A股，在深交所敲钟的时候，很少露面的顺丰创始人王卫身边跟了一名不同寻常的敲钟嘉宾，是顺丰的一名快递小哥。

当年，这名小哥骑车不小心与一辆轿车剐蹭，道歉后被车主辱骂殴打。

王卫得知后，在朋友圈公开声明：“如果这事我不追究到底，我不配再做顺丰总裁！”

这样对底层员工的关心与尊重，让顺丰拥有越来越多高素质的快递小哥，形成了品牌护城河。

越是小人物，越需要被尊重。

仅仅是收入比别家快递高，固然会吸引更多的小哥来顺丰，但不足以激发快递小哥的善意，用心为客户提供高质量的服务。

但是，发自内心地关注和尊重小哥，他就会觉得“太好了”，人微言轻的他，被看见了。遇到难缠的客户，也会有底气去遵守和维护品牌的原则和价值观，而不是一味忍让。

单单强调顾客是上帝，而不重视员工内心的感受，他就会很分裂，人前假笑，人后沮丧，带着怨气工作，一定是打折扣的。

让员工挺直腰杆做人，发自内心地认同自己的价值，对于服务业尤其重要。

但是，给底层员工尊重，这样的激励虽然成本不高，但能真正做到的人并不多。

因为人人都有获得他人尊重的需求，不知不觉，就想通过抬高自己、获得仰视来营造一种被尊重的感觉，获得自我价值感。

但实际上，价值感并不等同于价值，尊重的背后是对他人价值发自内心的认同。

自我价值感越稳定，越不需要通过外界的目光来证明自己的价值，也就越低调。

优秀的管理者，都很擅长让别人感觉重要。

微软前中国总裁唐骏跟我透露过一段往事。

在他还是微软一个小经理的时候，有一天与微软前CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）擦肩而过，对方主动跟他打招呼并准确地喊出了他的名字。他当时“骨头都酥了”。

从此，他也开始花时间记住每个员工的姓名、职位等基本情况，在担任管理期间，也以这种方式“收服”过员工。

在薪酬福利的基础上，让员工有自我价值感，觉得自己能被重视真的'太好了'，是一种更为长期和持久的激励。

管理最终是基于对人性的认知。

了解了不同的人对于“应得的”和“太好了”的标准差异，是不是只要用他在意的事物不断激励他就好了呢？

不，到这里还没有结束。

还有一件重要的事：把握激励的度。

底线是边界，目标是篮筐

美国管理心理学家约翰·莫尔斯（John J. Morse）和杰伊·洛希（Jay W.Lorsch）曾经做过一个对比实验，发现影响人产能效率的因素是复杂的。

在研究室的情形，用激励诱发人的内在动力更能提高人的效率，在工厂里，外在压力更能刺激工人的产能。

因此，根据不同的情形，通过“胡萝卜加大棒”的方式，左手激励，右手压力，可以更好地提高人的综合产能。

一方面，底线类问题，要给压力。

坚守底线，把对团队重要的东西，和目标考评挂钩，可能涉及奖金、升迁、甚至去留。

这类底线，有的可能涉及通用的违规行为、职业道德，还有的可能是你这家公司业务独特的立身之本。

设计规则的时候，就需要把这类红线和重要目标一起放进去，讲清楚为什么这么设计，和薪酬有什么关联。

不同公司，这类红线设置会不一样。

比如说，PPT排版不能有错字算不算重要目标？这要看出现的场合了。

如果你的PPT涉及对外的客户呈现，甚至全网的几万、几十万人看的开年演讲，那可能就后果很严重了。

如果刚好错的还是品牌方、合作方的名字，那问题太大了！或许就失去了这个合作方，甚至可能引发全网舆论公关事件。

在这种情况下，要求PPT排版不出错一点都不苛刻。

底线，就像球场上的边界，需要非常清晰，一旦出界，就是犯规，当罚则罚。

对底线类错误零容忍，团队才能不涣散。

另一方面，上限类目标，要给激励。

怎么才算是一个合适的目标呢？

不知道你有没有留意过，篮球场上篮筐的高度。

目标，就像篮筐一样，需要设置在跳一跳能够得到的高度。

心理学家维克托·弗雷姆拆解了有效激励的公式，得出对一件事的渴望度乘以完成这件事的可能性，共同达成激励的有效性。

这就是著名的“期望理论”。

也就是说，设置诱人的奖励不一定有效，还需要有可能够得着，才真的有吸引力。

公司的销售，去年销售额9000万，今年销售额达成了1个亿，增长率11%。

如果你跟他说，来，我们明年争取翻一倍，再拿下一个小目标，他可能吓得直接离职了。

但是，如果说，我们看一看，能不能把销量再提升15%，做到1.15亿，那或许是一个可接受的目标。

跳一跳够得着，是设置激励时一个非常重要的考量标准。

更具体和有针对性的激励设置问题，我在进化岛上也有更多的分享和回答。

结合双因素理论、马斯洛需求和期望理论去设置跳一跳够得着的目标，并且把员工的业绩指标和公司重要目标挂钩，让员工充分理解其中的联系，赏罚分明。

这样下来，就能形成一个比较科学和清晰的目标激励机制了。

最后的话

管理学大师彼得·德鲁克说过，管理的本质就是激发善意。

员工不是产能的工具，激发善意，就不能站在员工的对立面，而要主动走到他们的同一侧一起展望：

原来你要去这里，来，我们刚好顺路，我带你一起去。

实现了对方的目标，顺带就实现了自己的目标。

真正地尊重和关心具体的人，让员工体验到自我价值感非常重要。

前些日子，胖东来的老板带着员工在西北团建的照片广为流传。

于东来为大家烧烤，坐在地上吃饭，甚至被当山羊跳，'不像一个企业老板'。

胖东来超市身处三线城市许昌，却能入选哈佛商学院MBA案例，吸引马云、雷军等众多企业家前来打卡学习。

极致的服务细节，让顾客宾至如归，背后是于东来对员工幸福感的重视。

远超同业的薪资，晋升公平公开。甚至强制员工休息，加班还要罚钱。

把最大的善意和尊重带给员工，让员工觉得在这里工作真的“太好了”，员工才会带着快乐和善意对待工作，把温暖传递给客户。

祝你，赢得好员工。