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高效的组织里，会议和其他沟通是个利器，而低绩效的组织里，这些手段则成为了内耗滋生的载体。 来源：胡言非语（ID：hutalking）【整理摘编：时英平】 不知道你在企业里是否经历过这样的场景： 场景一：一场高管组织的重要会议，各部门相关人员都来参加，黑压压的一片人，会议上由几个主要人员讲解他们的PPT，最后由某位高管来总结发言，他会严肃提出要求，或者激情满满地大谈目标，参会人员认真听，但会议一结束，该干嘛干嘛去。场景二：某个项目出现了问题，高层要求几个部门协调解决，会议上各部门讲自己的理由就花了大部分时间，结论就是谁都没责任，不过各自领一些任务去处理，让项目能继续推进下去，不要被高层批评就好，但依旧没有相互理解和促进，各做各的模式下仍然在为后续问题做积累。场景三：项目会议上，负责人把排期图和计划表展示出来，告诉你们时间节点以及高层施加的压力，然后每个人都被安排了相应任务，会议结束出门的那一刻，没有人是内心喜悦的：“我又领到一个有挑战的事情了”，而是想着赶紧做完了事。如果一天里好几个如此的项目会，从头到尾的参加却消耗了你大量的时间，其实任务就那么几项，却让人感觉不堪重负。会议很重要，是组织解决问题的重要方式，可是在高内耗的企业里，不良的会议模式已经成为了无法摆脱的“漩涡”，整个组织都陷入其中，消耗掉了大量的能量却产生相当低的绩效，核心原因就在于：会议太多，但沟通稀缺。每个企业都会有这些共性的会议，例如经营分析会，业绩分析会，产品评审会，各种项目拉通会……但高内耗的企业采取了错误的模式，例如：聊天式：自己聊或者听别人聊，没有推动，但开会也是领工资的。 在这些模式主导下的会议，消耗掉企业大量的人力物力和时间，却没有真正的沟通，人们是散落的个体，看起来是在一个组织里，实际上不是“有机”组合，没有共同的目标，缺乏做事的信念，缺乏彼此的坦诚和理解，缺乏一致的行动，就会导致看起来都很忙，却把大部分时间都浪费到了不重要的地方和形式上，那些有着好战略却无法落地的企业大多如此。它是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同理解的过程。从这个概念来看，那些耗费大量时间的会议后，人们看起来“知道要干什么”，却没有产生理解，做起事来自然就内耗不小，尤其是“情感”的缺乏，就让团队失去了“竭尽全力”去做成事的劲头。下图展示了许多企业组织“紧张工作+内耗巨大”的恶性循环模式：各级管理者应该对“沟通”重视起来，平时不是沟通太多，而是真正的沟通太少了。组织里非常需要坦诚的沟通，真正困扰人们的问题往往都不是专业问题，缺乏目标和共同理解的沟通，就会让人们觉得“累”，如果人们能专注到专业问题上，觉得自己在做“正事”，反而是不会觉得累，好的工作状态能反哺能量。当下的组织，更需要具备以下三大要素的沟通，能够有效减少内耗：企业中人与人之间虽然有着无数的联系，但没有产生有效沟通，尤其是上下级之间，人的心门是关闭的，因为处在长久的传统管理模式里，对观点差异性的接纳度很低，许多管理者不愿意看到或者听到与自己预期不一样的情况出现。当上级有着自己强烈的期待时，在沟通中就往往只会搜寻哪些有利于预期的信息，从而限制突破性的点子和意外成果的涌现。作为上级，要懂得接纳差异的重要性，《超越元认知》作者泰德.卡兹比指出，我们都有自己的世界观，它们是基于我们自己的心智地图形成的。正是这些内在的地图，决定了我们如何解读周围的世界，并对其做出回应。相比“客观”事实，感知世界给我们的行为和经验赋予的意义更多，因此，限制我们，约束我们，给我们授权的并非外界的事实，而是我们对于事实的认知。上级可以理解团队成员的观点，即使看起来是那么的不成熟或者错误百出，这并不代表着要同意。“我理解你的这种看法”和“我同意你”之间是不同的。你可以说“我明白你的担忧”或者“这个问题很重要”，表明你认可这个人或他们的动机，但这不意味着他们的世界地图是对的。作为上级如果以这样的方式来与下属沟通，就会让下属得到鼓励去思考和表达。当然，不是每个会议都需要现场互动，需要倾听意见反馈，但我觉得企业中的互动有两种：一种是现场互动，另一种是“场外互动”，这一点要特别说明，很多无聊的会议就像“念经”一样，其实这些内容可以在会前知会领导和相关成员，并且他们在会议前就可以产生互动（交流、讨论、批注意见等），而会议上则可以谈各自的观点和问题。往往没有“场外互动”的会议都是低效的。（即使宣贯类的会议，要起到效果依然需要场外互动）那么日常的工作中，人们觉得已经很多互动了，但实际上这些互动让人产生积极形态了吗？让人感觉到自己的意见被尊重了吗？让人对目标或策略的疑惑得到解答了吗？许多答案是否定的，那么，可能仅仅把单方面的信息传递，或者带着“上位势能”的谈话当作了互动。我很喜欢奈飞公司的互动文化，他们倡导成年人的方式来对等沟通和挑战，从中产生高绩效的机会，并让愿意做事的人得到激励。奈飞：我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以随时找到我们，我们也鼓励员工提问。我们参加公开的激烈辩论，并且让所有的管理者都知道，我们希望他们也这么做。没有互动的沟通，怎么能叫做沟通呢？千万不要让你的团队成员像奈飞说的那样：“把观点和顾虑憋在心里”。共识是什么，是深层次的理解，即使和自己的想法不一致，即使有自己的保留意见，也能基于组织共同的目标而理解并认同当下的选择，从而坚定的去执行。现在的企业里，管理层级很清晰、流程很清晰，一切都看起来很清晰，可是为什么运转起来效率不高、内耗不断？恰恰就是因为并没有取得共识，而共识会成为一股力量去让很多问题消失不见。在快节奏的职场环境中，组织的工作重点可能会不断发生变化，是造成目标不明确的主要原因，会给团队成员带来困惑，彼此意见不统一，互相之间产生矛盾。常见的情况是，由于很忙，导致团队没有时间对新目标达成一致就开始行动。消除这个问题的关键方法之一就是进行“取得共识的沟通”，但它需要两个基础条件，也就是前面两个要素得发挥作用。管理者要注意在沟通中应用一些技巧，我认为比较有效的是“感知位置”（但很多管理者嫌麻烦而不用，却得花费数十倍的精力在后续解决各种麻烦）。人们无法取得共识，是因为彼此的位置不同，站在不同的“感知位置”思考是另外一种理解他人和事物的方法。这和“换位思考”有一些共同之处，感知位置是指一个人在考虑自己和他人的关系时可以采用的角度，当然要做到并不容易，可是，不改变就不能让事情变得更好。第一位置，“我”的位置：关系到自己的观点、信念和假设，用自己的眼睛来看待世界。第二位置，“你”的位置：关系到对方的观点、信念和假设，用对方的眼睛来看待世界。第四位置，“我们”的位置：是指整个系统，也叫作“系统性思维的视野”。 在沟通中，管理者要意识到自己和下属处在何种位置之中，对于困在某个位置的人，可以先同步他的感知位置，然后提供不同感知位置来指引他进行改变。一名项目成员对某个想法或计划持反对意见，他说出“我认为这样不行”的话，这反映了他有着强烈的“第一位置”反应。这种情况下，管理者可以说，“我理解你的担忧，为了对项目进展有帮助，你觉得我们应当采取什么计划？”这样就可以达成同步，并引导他去到“系统”的位置。要鼓励这个人进入到“第二位置”，可以说：“站在我（或者其他成员）的角度想一想，你觉得我应该如何响应你的反对意见？”如果要想引导这个人去到“第三位置”，就可以说：“那我们暂停自己的想法，换个角色，如果你是团队的顾问，那么你会建议采用什么样的方法？”方法很简单，共识性的沟通就是要把对方当作值得尊重的独立个体，并通过有效的方法来引导自己和他人产生更宽阔的视野并做出更为优质的选择。高效的组织里，会议和其他沟通是个利器，而低绩效的组织里，这些手段则成为了内耗滋生的载体。应该要好好地旁观一下，我们的组织里是如何开会的？上下级是如何沟通的？这些耗时颇多的事项是否对大家齐心协力做事起到了作用？会议多并不一定是坏事，在其中没有形成沟通，才是坏事，这意味着低效、成本增加。建议企业对于如何沟通建立自己的原则，并且在形成高效沟通文化之前要在实践中时刻检查，附上奈飞公司的部分沟通原则：我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。 这些原则太棒了，你从中能获取到鼓励，让你愿意在这样的企业中做事，他们的管理一方面是为了企业增长，一方面是控制内耗，前者增加，后者降低，整体才能向前。沟通往往在企业人员的学习中被视作基础技能，少有高管重视它，虽然他们每天用得最多的就是他，但人们总是认为自己懂，而实际效果却差以千里。管理者越是能花更多的时间去沟通，去进行详尽、透彻的沟通那些与战略有关的任务、亟待完成的工作任务、挑战性的任务以及应对竞争需要采取的事项，那些流程政策、资源审批和激励措施就越不重要，人们知道如何提升数倍的效能。
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