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《基业长青》的作者吉姆·柯林斯有言：那些曾经辉煌过的公司之所以没落，99%是因为最高领导者的传承出了问题。 改革开放45年，创业老板普遍人到暮年，“二代接班”自然成为头等大事。 以“汽车玻璃大王”福耀集团为例。 曹德旺1946年出生，1987创立福耀玻璃。 2006年，36岁的大儿子曹晖出任总经理，于2015年7月辞职创业。 随后，39岁的职业经理人左敏接任总经理。 2017年3月，左敏离职，曹德旺45岁的女婿叶舒接任总经理。 福耀式传承颇具代表性，深入研读有三大启发：一是要将接班人选扩大到泛家族成员范畴，二是应制订双向的“传承计划”而非单向的“接班计划”，三是须及早进行企业股改以适当分散股权。 一、合理扩大人选范围 美国波士顿家族企业研究协会的一组调查数据表明，30%的家族企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的仅剩3%。 这就是说，二代接班不成功是大概率事件，这还要建立在“小祖宗”愿意接班的基础之上。 而一项中国私人财富报告显示，只有约35%的受访二代继承人愿意接掌家族企业，其余65%的人则希望以引入职业经理人或只担任股东的方式延续家族企业经营，甚至可以考虑转卖并退出企业。 显然，创业老板如不转变观念、开阔思路并创新机制，二代接班基本上等于自毁家业。 （一）扩大到泛家族成员 中国人信奉“传男不传女”，二代接班首选男丁；如果没有儿子，只能退而求其次地传给女儿。 虽然有些无奈，但女儿接班的总体效果实际上要好于传承儿子。所谓“纨绔子弟”“败家子”，本意都不含女生，主要原因不外乎两点： 其一，女生一般不会沾染吃喝嫖赌等恶习，而奢侈品消费对亿万家业而言不过是九牛一毛。 其二，女生心理特征多偏于保守、谨慎，而这恰恰适合于守成。
当初大儿子辞职创业，小儿子、女儿均无兴趣接班。 女婿叶舒本不愿意攀龙附凤，与曹德旺女儿结婚后便一起赴澳洲打拼去了。 2003年，叶舒加入福耀玻璃。他从最底层做起，从未透露过是曹德旺的女婿，历任采购部副总经理、供应管理部总监，接任总经理前一个多月才升职公司副总经理。 2021年7月，在福布斯发布的《中国年度最佳CEO排行榜》中，叶舒位列第41位。 所谓名门望族，一定要香火鼎盛。育有二子一女的曹德旺令人羡慕，可很多老板对女儿、女婿也难以一视同仁。 （二）扩大到资深经理人 实际上，曹德旺还有个“情同父子”的经理人左敏。 23岁大学毕业后，志向远大的左敏加入初创期的福耀，当时属于罕见的高材生。他从一线工人做起，一路升至财务总监，可谓曹德旺一手培养起来的贴身高管。 他不仅智商、情商在线，而且财商惊人，早早就投资购买了大量公司原始股而成为持股最多的高管。截至2016年末，左敏持有福耀集团约1600万股。 从接替曹晖出任总经理，到因“家庭和身体原因”辞职，左敏在位不足两年。 对比一下，大儿子曹晖任职9年主动离去，女婿叶舒任职已6年多还基本平稳，而左敏在任时间最短。 抛开其它因素，看来有无亲缘关系还是大不同。 众所周知，日本百年老店数量居世界第一。 一家韩国银行的调查报告显示，在全球41个国家中，经营历史超过200年的企业有5586家，其中56%在日本。那么，个中原因何在？ 除了追求极致的“工匠精神”之外，在普遍重男轻女的日本社会，老板的企业传承观值得敬畏：子女都一样，也可传女婿；女婿再不行，那就传徒弟。 二、有效制订传承计划 “凡事预则立，不预则废”，何况企业传承属于百年大计。 在“实业+金融”的双轮驱动下，成就百年辉煌的美国GE（通用电气）已然分崩离析，但其独树一帜的“CEO接班人计划”价值长存。 在选拔、培养接班人问题上，一般公司的董事会愿意花费约100个小时，而GE董事会却要耗费数千小时、历时七八年时间，包括烧脑子的“机舱测试”。 对曹德旺而言，从儿子、女婿到职业经理人，都有外部创业经验，而且在福耀内部都经历了十年以上的历练。 大儿子曹晖，被台湾画家兼作家蒋勋誉为“第一个让我佩服的富二代”。 当年曹晖高中一毕业，就被曹德旺安排到车间做技术工人，一干就是6年。 1994年，曹晖被调到初创的香港分公司任总经理，业务很快做得风生水起。 2001年中国加入WTO，美国企业联合商务部指责福耀低价倾销。曹晖采取又打又拉的分化瓦解策略，不计前嫌地找到部分竞争对手，把自身不擅长的物流、销售渠道交给对方经营。 2003年，福耀公司在美销售量不降反升了30%，并最终成为第一家状告美国商务部而胜诉的中国企业。 随后，曹晖留美攻读商学院的工商管理专业，学成后创立主营汽车零部件业务的三锋集团。在父亲的极力劝说下，曹晖于2006年回归福耀集团出任总经理。 9年后，曹晖又从福耀辞职创业。究其原因，主要是长年的美国生活让他不大习惯国内环境，而且更容易接受由职业经理人接手企业经营的理念。
如何保证传承计划的有效性？在此有三点值得重视： 第一，子女不要一开始就在家族企业上班，最好先在外边世界闯荡一番，便于经风雨、长见识，并广交朋友。 第二，子女进入家族企业后，不要马上委以重任，一定要按部就班、一步一个台阶，这样才能夯实基础和提高上限。 第三，传承计划要把老板自己规划进去，要有计划、有步骤地逐步放权和放手，因此我们称为企业“传承计划”而非“接班人计划”，这属于双向而非单向的事业。 没有传（不愿意或不认真），何以承？ 必须承认，对胼手胝足起家、习惯事必躬亲的创业老板而言，做到最后一条要求尤其困难，但至为关键。 由于种种原因，创业老板往往是精力旺盛的工作狂人，追求事业极致而不注意平衡生活，习惯大包大揽而不善于团队合作，注重工作细节而忽视制度流程。也就是说，创业老板即使退任董事长后也往往是实际上的CEO，出任总经理的不过是常务副总经理而已。 如此一来，接班人责任大于权力，不仅要接受老板的耳提面命，还要习惯于老板的越级指挥、甚至出尔反尔。 在相当程度上，公司发展最大的“敌人”，恰恰是退而不休、老而弥坚的创始人。 至此不难理解，为何福耀集团的总经理频频换人了吧？ 好在始终有人选替换，福耀毕竟与众不同。 对叶舒入围《中国年度最佳CEO排行榜》，需要灵活理解。 当然了，女婿身份最为特殊，老人一定会比对亲生子女更加客气、宽容，背后道理你懂的。 三、及时分散股权配置 “公司”者，公众治理也。 相对于夫妻店或传统家族企业，股份制公司的本质特征就在于仅承担有限责任。 这就带来两大要求：一是资本开放，哪怕家族持股100%也要明晰切分，如此才能接受社会监管；二是承担社会责任，其资产本质上为社会公器而不能随意处置，“从左口袋到右口袋”往往涉嫌违法。 通过制度创新，“资本社会化、风险社会化、收益社会化”三者之间实现自我耦合，人类开始迈入有序进化的“社会资本主义”新时代。 从企业传承来看，持股100%，就意味着享有100%的权力及收益，并承担100%的责任和风险。因此，创始人及时对企业进行股份制改造，明晰家族成员持股比例、对核心团队进行股权激励，甚至引入战略投资者以谋求公开上市，对本不情愿接班的大多数二代来讲，可谓最有诱惑力的“福音”。 毕竟，以控股股东身份做董事长，比亲历亲为的总经理更容易一些。 我们见过不少企业，创始人年过六七十甚至八十岁，股权还牢牢掌握在个人手中，参与创业的子女迟迟不能正常享受股东权益，不仅导致内讧不断，而且运营、传承风险极大。
相比之下，福耀集团早已先行一步。 1993年，创业刚满6年的福耀玻璃率先在上海证交所上市，2015年又在香港联交所挂牌，在公司治理上同时接受境内外资本市场的监管。 正因如此，左敏才有机会以自己的年薪收入投资购买福耀股票，成为重要股东之一，在根本利益上与公司紧密捆绑在一起。 在规模化企业内部，已经罕有不持股、纯粹意义上的职业经理人了，否则老板何以放心？在上市公司中，核心团队的股权激励更是标配。所谓老板，往往是指公司创始人或控股股东罢了。 2015年9月，阿里巴巴在美国纽交所成功上市。 其制度创新模式在于：公司合伙人有权提名超过半数的董事会成员！换言之，公司控制权永远掌握在（创业）合伙人手中，不管他们持股比例有多少。 股份制基础、合伙人精神，传统意义上的“资本拿主意”未必成立。 再看华为。 任正非卓有成效地将激励与分配机制，创造性地升级为相对固定的“虚拟股”制度，事业合伙人机制由此发扬光大：把股东、经理人和员工都变成创业合伙人，把搭车人变成奋斗者，把劳资关系变成利益、事业和命运的三维共同体。 目前在全球，每4块汽车玻璃就有一块是福耀生产的。2022年，福耀实现营业收入281亿元，同比增长19%；归属于上市公司股东的净利润47.6亿元，同比增长51.2%。 在当代民营龙头企业中，福耀未必是经营最出色、传承最成功的，但绝对是“跑赢”了大多数选手。 为什么是福耀？ 你可知道，自1983年第一次捐款截至2020年，曹德旺个人捐款累计达120亿元（全国之冠），整个家族为社会捐赠合计超过160亿元。 有善念自然有福报。 2021年5月，曹德旺一次性又捐款100亿元，投资建设福耀科技大学（定位“中国的加州理工学院”），而且公开表态建成后直接交给国家。 据说，已年满77岁的曹德旺，心心念念的就是大儿子回来接任董事长，自己安享天年。 |
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