 上个周末在苏州接待了从南京、济南和上海过来的三批行业客人，无一例外地都聊到了行业内卷、业绩下行以及如何管理的问题，前天我发布的《一个科研工具的品牌垮掉，仅因老板娘驾到？》也提到了管理的问题，今天我稍微展开分享一下我一个朴素的管理理念——增长治百病。 01 行业概况 生命科学服务行业（不含理化分析，这个大类我调查了4家企业，一家基本持平，另外三家稍有微升）2023年经历了下行趋势，这一趋势得到了数据的支持，我一共调查汇总了13家年销售额过亿的同行数据。因为2022年春节在二月份，所以23年除了2月份跟22年接近，其他月份都是明显低于22年的，特别是下半年。  由于许多公司通常在上一年的11-12月份预测并制定下一年度的销售指标，尽管22年12月份口罩解封，我相信绝大多数公司对23年的销售目标仍然是高于22年的。然而，我们所在的行业基本上是在三月末或四月初才开始感觉到今年的情况不妙，这是一种信息逐级传递的延迟效应，即我们客户的订单减少，我们客户的客户的订单减少……。从民众对药品、体检、防护等消费的降级和减频，传递到大健康产业的最上游——生命科学，大概用了三个多月的时间。 4月份开始大多数咱们行业的公司都采取了相应的措施，主要的就是裁员，国内比如诺唯赞、逗点等，国外的如丹纳赫、赛默飞（已经裁了五轮）。成本是降了，但是留下来的人还是要吃饭的，另外如何增效？于是在7月份开始，普遍的一轮“管理流”又来了，朋友圈参加各类培训班的老板变多了，找我打听管理经验的朋友也变多了。 从无到有上管理，从轻到重做管理，接近年底，普遍性的是管理层觉得没有取得降本增效的疗效，基层员工普遍性地觉得管理层在瞎胡闹。 02 增长治百病
我爷爷是一位乡下的郎中，我父亲继承了一句信念：“西医治标、中医治本”。首先，我声明一下，本文不讨论中西医，否则评论区要沦陷了。我想告诉各位朋友，在今年这种下行内卷的年份，是管理治本还是增长治本？ 我个人的观点是增长，这也是今晚义翘神州杨小姐饭局上我的观点。 在行业下行内卷的时候，最先感受到恐慌的通常是基层销售，他们的收入会立即感受到一系列的刺痛。很快，他们会发现客户忠诚度下降、降价竞争加剧、公司内部矛盾增加。这时候管理层就开始“大显神通”了，从管理的角度发力，期望以此提振业绩。于是，人事部调整绩效考核标准，主要是增加惩戒措施。销售主管从拜访频率和时间等维度对销售提出考核要求，期望推动销售对客户进行阶段管理，增加客户粘性，挽回失去的客户等。市场部也会迅速调整产品价格，不断推出各类促销活动，以期用价格挽留和发展更多客户。可能还会有人组织类似“美容美发”的动员会和誓师大会。一番折腾之后，大家精疲力竭，但您很有可能发现，客户仍在不断流失、市场份额持续减少。此时，销售团队士气低落，优秀一些的销售相继离职，这个结果基本是必然的！ 我是如何进行治理的呢？所有的行动都致力于迅速实现业绩的真实增长！在这里，我分享一下我的真实案例，通过以下方法，我在短短数月内将许多原本排名倒数第一的团队带到了正数第一。 选择核心产品，激励销售人员：对于每个代理、合作伙伴或自主品牌，选取1-3款性能和价格都具有“价值优势”的特色产品，将这些产品的提成或激励进行突出调整。 提高培训强度，减少培训频次：针对核心产品，加强培训，确保基层销售熟练掌握，并带领他们多次亲自与客户面对面交流，培养销售习惯。与此同时，停止对其他产品的培训。 （如何做好销售和产品培训，请预约本直播） 这两点可以理解为为我们的团队提供了更为精准的武器。 减少对基层的管理，加强对管理层的要求：暂时停止对业绩无直接贡献的销售行为的管理，如签到、签退、商机填报、日报、周报等，但要求管理层少呆在办公室，深入基层，根据特长去客户现场，为销售解决问题。 这一点可以理解为管理层真正给予基层支持，身先士卒，才能够带领团队。 对外不促销，对内有激励，价格灵活批：制定底线价，并下放价格审批权；在微利的情况下，支持各类订单的开展。 数据支持，随时调整：尽管我个人对数字感觉不太敏锐，但由于我经常亲临一线，我擅长从数字背后找到真正的问题并解决。每周的销售周会上，我基本能够找出产品和人的问题，预测未来走势，然后调整销售策略，既帮助团队取得更多业绩，又为销售赚取更多的收入。 这两点可以理解为善于随机应变，减少执念。 制造内部竞争：这是我特别擅长的一项管理技能，通过在公开场合或大群中展示数字和进展，通过发红包或点名的方式，奖励表现优异的个人和团队，吸引其他人的关注并鼓励他们的参与。 这一点可以理解为最好的管理是激发员工的自发参与。 当业绩出现正增长的时候，一切都欣欣向荣了！这并不会掩盖问题，部分的小问题在发展的过程中自然而然地解决了或者消失了，一些大的问题、顶层设计和战略方向的问题更宜在行业相对较好的时候去做，那时候的人更理智，更从容。 03 轻管理重目标
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